Kernkompetenzen von Führungskräften: Stärken und Schwächen

Kernkompetenzen: Das Handwerk des Managements beherrschen

Auf dieser Seite geht es um die Messung (objektive  Beurteilung) der grundlegenden Kompetenzen (der Kernkompetenzen) von Fach- und Führungskräften mithilfe eines validierten (also nicht spekulativen) Testverfahrens. Dabei können Sie Ihr Stärken-Schwächen-Profil erstellen. Die Kennzahlen zur Validität und Reliabilität sind am Ende dieser Seite beschrieben.

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Definition: Was ist eine Kompetenz und was eine Kernkompetenz?

Eine Kompetenz ist eine Fähigkeit, die notwendig ist, eine bestimmte Aufgabe effizient zu bewältigen oder ein Problem zu lösen. Wie gut (effizient) eine Fach- oder Führungskraft eine Kompetenz beherrscht, erkennt man am Ergebnis (im Verhältnis zum Aufwand). In der Technik bezeichnet man dieses Verhältnis als Wirkungsgrad und im Management als Produktivität, zu deren Messung es zahlreiche Kennzahlen gibt.

Eine Kernkompetenz misst die Fähigkeit, grundlegende Managementaufgaben effizient zu bewältigen. „Grundlegend“ bezeichnet zum einen den Schwierigkeitsgrad und zum anderen die Verantwortungsebene (Hierarchie). Beispielsweise muss sowohl ein Teamleiter als auch ein Geschäftsführer effizient kommunizieren können. Die Anforderungen (und die notwendigen Kompetenzen) sind aber völlig unterschiedlich. Das gleiche gilt für die Managementfunktionen wie zum Beispiel Planung, Organisation und Kontrolle. Die Planung eines Handwerksbetriebes erfordert andere Kompetenzen als die Planung eines Konzerns – der Kern bleibt dennoch gleich.

Sowohl für Führungskräfte als auch für Unternehmen kann es sehr problematisch (teuer) und frustrierend sein, wenn Führungskräfte in hohe Verantwortungsebenen aufsteigen, die grundlegenden Managementkompetenzen (die Kernkompetenzen) aber nicht sicher beherrschen. Es ist Aufgabe der Führungskräfteentwicklung den Prozess der Entwicklung von Kompetenzen systematisch zu organisieren. Siehe dazu die Präsentation "Effektive Führungskräfteentwicklung."

Ziel: Die "richtigen" Kandidaten für die "richtigen" Aufgaben finden

Die folgenden zehn Managementkompetenzen wurden nach zwei Kriterien ausgewählt. Das eine Kriterium ist die Häufigkeit, mit der diese Fähigkeiten bei der Einstellung, Auswahl und Entwicklung von Potenzialträgern (zum Beispiel Assessment Center, Management Audit oder Einstellungsinterview) verwendet werden.

Das zweite Kriterium ist die Frage, wie gut sie die zukünftige Leistung der Kandidaten mit hoher Wahrscheinlichkeit voraussagen können (prädiktive Validität). Grundlage sind unter anderem die Studien von Dave Bartram („The Great Eight Competencies“) und von David McClelland (Führungskräfte, die von Experten als „Outstanding“ beurteilt wurden). Die Gütekriterien (Validität, Reliabilität und Normierung) sind weiter unten beschrieben.

Die zehn am häufigsten erwarteten Kernkompetenzen

Diese zehn Managementkompetenzen zählen zu den fundamentalen Werkzeugen (Kernkompetenzen) erfolgreicher Führungskräfte und Potenzialträger. Es sind:

  • Souveränes persönliches Auftreten
  • Analytisches Denkvermögen in komplexen Zusammenhängen
  • Vorbildliche Eigeninitiative
  • Konsequente Ziel- und Ergebnisorientierung
  • Überzeugende Kommunikation und effiziente Leitung von Besprechungen
  • Mit Teamfähigkeit seinen Beitrag zum Teamgeist leisten
  • Kreative Problemlösung und Entscheidung
  • Konstruktives Konfliktmanagement
  • Schaffung vertrauensvoller Beziehungen und Glaubwürdigkeit
  • Mit Emotionaler Intelligenz ein produktives Arbeitsklima schaffen. 

Spaß und Erfolg im Beruf

Ohne diese Fähigkeiten wird es jede Führungskraft im Berufsleben sehr schwer haben (im Sinne von viel Stress), weil das immer noch verbreitete Prinzip „command and control“ immer weniger greift. Mit anderen Worten: Nachwuchskräfte ohne diese Kompetenzen werden sehr früh „verheizt“. Der Test kann auf Deutsch und Englisch Durchgeführt werden.

Führungskräfte können ihre Effektivität steigern, wenn sie darüber hinaus ihre transformationalen  Führungskompetenzen verbessern. Siehe dazu den entsprechenden Test (Gießener Inventar der Transformationalen Führung) sowie die Ergebnisse der empirischen Studie unter Führungskompetenzen.

>> Ihre Stärken und Schwächen bei den Kernkompetenzen - Link zum Test

Diese Kompetenzen sollten am Anfang jeder Karriere, insbesondere der Führungslaufbahn stehen. Zu den verschiedenen Karrieremöglichkeiten empfehlen wir unseren Karriere-Test. Bei der Auswahl (zum Beispiel Einstellung) oder Förderung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung kommen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Werte hinzu, die nur schwer veränderbar sind und daher die Grundlage für Auswahlentscheidungen bilden. Das bedeutet: Wenn ein Kandidat im Vorstellungsgespräch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale oder Werte nicht mitbringt, können Sie das Gespräch sehr schnell - überspitzt formuliert - in ein Small Talk verwandeln.

Zur Persönlichkeit empfehlen wir unseren Persönlichkeitstest oder andere validierte Instrumente wie zum Beispiel das BIP.

Weitere Informationen zur Analyse von Stärken und Schwächen zu verschiedenen Zwecken wie zum Beispiel Vorstellungsgespräch oder Führungskräfteentwicklung finden Sie unter dem Link Stärken und Schwächen Liste.

Hard Skills nicht vergessen

Diese zehn (und die anderen) grundlegenden Kompetenzen werden nicht viel nutzen, wenn die Führungskraft nicht nachwesen kann, dass sie (wirtschaftliche) Ergebnisse erzielen kann. So hat zum Beispiel Fredmund Malik ausdrücklich vor einer naiven "psychologisierung" des Managements gewarnt. Ohne wirtschaftliche Erfolge kann keine Führungskraft ihre Stelle behalten. Es gibt nur noch weniger Bereiche, in denen Verschwendung von Ressourcen toleriert wird (zum Beispiel in der Politik oder im öffentlich-rechtlichen Bereich).

Der Zusammenhang von "harten" und "weichen" Kompetenzen ist auf der Seite Führungskompetenzen dargestellt.   

Test der Kernkompetenzen: Gütekriterien

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Der Stichprobenumfang beträgt n = 1.225. Davon entfallen 849 auf die erste und 386 auf die zweite Stichprobe, bei der die Skala zum Messung der Umsetzungskompetenz (Erfolgsindex) integriert wurde.

Kennzahlen der ersten Stichprobe: Die interne Konsistenz der Unterskalen variiert zwischen α = .73 (Teamverhalten) und α = .80 (Analytisches Denkvermögen). Die Gesamtskala (50 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .968 auf. Die Split-Half-Methode ergab ein α von .943 für die erste Hälfte der Items und .937 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .948. Die Trennschärfe von 38 Items liegt über .5 bezogen auf die jeweilige Sub-Skala. Die 12 übrigen Items erreichten Werte knapp darunter (.380 bis .499).

Kennzahlen der zweiten Stichprobe: Die interne Konsistenz der Unterskalen variiert zwischen α = .71 (Konfliktmanagement) und α = .82 (Vertrauen und Verlässlichkeit). Die Gesamtskala (50 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .968 auf. Die Split-Half-Methode ergab ein α von .940 für die erste Hälfte der Items und .941 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .944. Die Trennschärfe von 40 Items liegt über .5 bezogen auf die jeweilige Sub-Skala. Die 10 übrigen Items erreichten Werte knapp darunter (.378 bis .499). Keines der Items fällt unter den Schwellenwert von .30, ab dem eine Überarbeitung notwendig wäre.

Validität (Testgültigkeit)

Der Auswahl der 10 Dimensionen (Kompetenzen) erfolgte durch eine Befragung zufällig ausgewählter Experten (Geschäftsführer, Personal- und Vertriebsleiter) und einer Analyse von rund 100 Kompetenzmodellen verschiedener Unternehmen. Die Kernfrage lautete „Welche Kompetenzen werden in Ihrem Unternehmen in der Führungskräfteentwicklung am häufigsten erhoben?“ Hinzu kamen die oben genannten Studien von Bartram und McClelland zur Prädiktiven Validität.

Der Fit der Items wurde in der Beratungstätigkeit des Instituts für Management-Innovation sowie im MBA-Programm der Technischen Hochschule Mittelhessen in den vergangenen zehn Jahren kontinuierlich kritisch diskutiert und optimiert. Die Items stammen im Wesentlichen aus zehn anderen (validierten) Tests des Management Test Centers (siehe www.managementkompetenzen.de und die Angaben zur Validität beim Test der Führungskompetenzen und der Umsetzungskompetenzen). Dabei haben Items Priorität, die mit dem Erfolgsindex stark korrelieren.

In der zweiten Stichprobe wurden zehn Items aus dem Test der Umsetzungskompetenzen integriert. Es handelt sich um Verhaltensweisesen die für erfolgreiche Führungskräfte typisch und gleichzeitig für erfolglose Führungskräfte untypisch sind. Man kann sie folglich als Erfolgsfaktoren (Erfolgsindex) bezeichnen. Das Ergebnis: Die Korrelationskoeffizienten zwischen dem Erfolgsindex und den zehn Kernkompetenzen liegen in einem Bereich von r = .77 (Entscheidung und Problemlösung) bis r = .59 (Emotionale Intelligenz).

Fazit: Alle zehn Kompetenzen sind erfolgsrelevant (statistisch gesehen), wobei Erfolg als die Fähigkeit definiert ist, Ziele in messbare Resultate umzusetzen (Umsetzungskompetenz). Führungskräfte werden schließlich am (wirtschaftlichen) Erfolg gemessen.

Normen

Normwerte werden situativ unternehmens- und zielgruppenspezifisch erzeugt. Beispiele sind Unternehmensgröße, Führungserfahrung, Altersgruppen, Verantwortungsebene, Beschäftigungsverhältnis, Ausbildung etc. Für die Praxis sind allerdings weniger die allgemeinen Normwerte wichtig als die Frage, wie gut sich die Personen in einem Team, einer Abteilung oder Funktion mit ihren Stärken, Schwächen und Talenten gegenseitig ergänzen.

Bei der Erstellung eines möglichst objektiven und belastbaren Stärken-Schwächen-Profils hat sich das 360-Grad-Feedback erwiesen. Einzelheiten dazu finden Sie auf der Seite 360-Grad-Feedback in der Führungskräfteentwicklung.

Außerdem muss man bedenken, dass man von Stärken oder Schwächen nur dann sprechen kann, wenn man die Aufgaben oder die Ziele kennt. Beispielsweise muss eine Führungskraft im Vertrieb eines mittelständischen Technologie-Unternehmens völlig andere Erwartungen erfüllen als der Leiter des Rechnungswesens in einem Konzern.

Zu den Anforderungen bei verschiedenen Karrieremöglichkeiten empfehlen wir den Test 8 Karrierewege und zur den Anforderungen an die Geschäftsführung den Test der Kompetenzen des Top Management Teams.

Literatur zu grundlegenden Managementkompetenzen in der Führungskräfteentwicklung

  • Bass, B.: The Bass Handbook of Leadership. The Free Press 2008
  • Carter, L. et al.: Best Practices in Leadership Development and Organizational Change. San Francisco: Pfeiffer 2005
  • Giber, D. et al.: Best Practices in Leadership Development Handbook: Case Studies, Instruments, Training. San Francisco: Pfeiffer 2009
  • Champa, M.: The role of managerial skills in success of an organization. International Journal of Research in Commerce & Management 2017
  • Chan Kim, W.: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Reveiw 2014
  • Goldsmith, M. & Carter, L.: Best Practices in Talent Management. How the World’s Leading Corporations Manage, Develop and Ratain Top Talent. San Francisco: Pfeiffer 2010
  • Komives, S.: Leadership for a Better World: Understanding the Social Change Model of Leadership Development. Jossey-Bass 2016
  • Kreitner, R.: Organizational Behavior. McGraw-Hill 2010
  • Maccoby, M.: Leaders we need and what makes us follow. Harvard Business School Press 2007
  • Pelz, W.: Kompetent führen. Wiesbaden 2004 (dritte Auflage online unter Führungskompetenz)
  • Robbins, P. R. & Judge, T. A.: Essentials of Organizational Behavior. Pearson 2016
  • Seibert, S. et al.: Linking Developmental Experiences to Leader Effectiveness and Promotability. Personnel Psychology 2017
  • Van Velsor, E. et al.: The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development. Jossey-Bass 2010
  • West, J. M.: Blueprint for building your leadership foundation. Maimou Publishing 2017
  • Yukl, G.: Leadership in Organizations. Pearson 2013