Motivation: Sich selbst und Andere motivieren

Intrinsische und extrinsische Motivation

Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation nutzen!

Test der intrinsischen und extrinsischen Motivation (deutsche Version)

Was treibt Sie und andere Menschen an und was raubt wertvolle Energie? Selbstmotivation ist die wichtigste Voraussetzung für die Mitarbeitermotivation oder die Motivation Ihres Teams. Um Mitarbeiter, das Team oder sich selbst besser zu verstehen ist zunächst Empathie notwendig – darauf müssen aber Aktionen folgen, die unsere mentale Energie steigern. Dazu muss man verstehen, wie Motivation „funktioniert“, welche Quellen der Motivation es gibt (was uns antreibt), und wie man sie zur Motivation anderer Menschen nutzen kann. Seien Sie also Ihr eigener Motivationstrainer. Dieser Test zeigt, wie strak Ihre intrinsische Motivation (im Vergleich zur extrinsischen Motivation) ausgeprägt ist. Die Reflexion über die eigenen Stärken und Schwächen ist eine wesentliche Voraussetzung das erfolgreiche Praktizieren einer der wichtigsten Kompetenzen (nicht nur) für Führungskräfte.

Vorschlag: Führen Sie zuerst diesen Test durch, und informieren Sie sich anschließend über den wissenschaftlichen und praktischen Hintergrund, wie er in der Kurzbeschreibung und der Fachliteratur dargestellt ist.

>> Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation - Link zum Test

Kurzbeschreibung des Motivations-Tests

Wie entsteht intrinsische Motivation? Sie hat im Wesentlichen zwei Quellen: (1.) die Motivation komm aus der Sache heraus („die Arbeit macht einfach Spaß“), oder (2.) der Antrieb kommt aus dem Willen, bestimmte Ideale oder Wertvorstellungen zu verwirklichen, deren Ursprung nicht mehr eindeutig nachvollziehbar (oder unbewusst) ist.

Die erste Art der extrinsischen Motivation (1.) nennt man „instrumentell“: Man selbst, das Team oder Mitarbeiter strengen sich an, weil sie eine materielle oder immaterielle „Belohnung“ erwarten (oder Nachteile beziehungsweise „Bestrafungen“) vermeiden wollen. Bei der zweiten Art der extrinsischen Motivation (2.) stammt die Motivation aus den Erwartungen oder Anforderungen Umfeldes, insbesondere des Teams. Diese Menschen wollen einen Beitrag zum Erfolg der gemeinsamen Sache oder der gemeinsamen Idealvorstellung leisten. Bei der dritten Quelle der extrinsischen Motivation (3.) identifizieren sich Mitarbeiter mit den Zielen oder der Vision der Organisation oder des Unternehmens. James Collins und Jerry Porras haben diese Art der Motivation in ihrem Klassiker „Built to Last“ beschreiben.

Der her vorgestellte Motivationstest (Fragebogen) ist eine Synthese der Motivationsforschung der letzten 15 Jahre. Ausgangspunkt sind die Arbeiten von David  McClelland, dem es gelungen ist, die Motivationsforschung auf eine naturwissenschaftlich (physiologisch) fundierte Basis zu stellen (im Gegensatz zu den philosophisch geprägten traditionellen Theorien wie denen von Maslow, Herzberg oder Reiss). John Barbuto, Richard Scholl und andere Forscher haben darauf aufbauend verschiedene Fragebögen zur „Messung“ der Quellen der Motivation entwickelt. Diese „Messinstrumente“ wurden für die angelsächsische Kultur entwickelt und lassen sich nicht einfach ins Deutsche übertragen. Deswegen haben wir eine neue Version erarbeitet und mit rund 480 Personen empirisch getestet. Die Ergebnisse zur Validität und Reliabilität sind zufriedenstellend, aber verbesserungsfähig - konkret:

Gütekriterien (Stand Juli 2016 mit n = 676)

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Die fünf einzelnen Subskalen des MSI (Intrinsische Prozessmotivation, Internes Selbstverständnis, Instrumentelle Motivation, Externes Selbstverständnis und Internalisierung von Zielen) variieren bezüglich ihrer internen Konsistenz zwischen α = .59 (Intrinsische Prozessmotivation) und α = .71 (Instrumentelle Motivation). Die insgesamt 30 Items weisen einen guten Wert für Cronbachs α von .825 auf. Die Trennschärfenanalyse zeigte auf, dass fünf der Items einen Wert von über .5, bezogen auf die jeweilige Sub-Skala, erreichten. 18 Items erreichten immer noch brauchbare Werte. Sieben sollten im nächsten Schritt überarbeitet werden.

Validität (Testgültigkeit)

Als Kriteriumsvalidität wurde die Korrelation mit den wichtigsten Items des Gießener Inventars der Umsetzungskompetenz herangezogen. Die Werte liegen zwischen .048 (Intrinsische Prozessmotivation) und .558 (Internes Selbstverständnis). Zusätzlich durchgeführte konfirmatorische und explorative Faktoranalysen bestätigten einen guten Modell-Fit der Theorie (Konstruktvalidität). Items und Sub-Skalen wiesen mindestens eine durchschnittliche Faktorladung von 0.57 auf.

Kritische Reflexion

Diese Kennzahlen zur Validität und Reliabilität sind verbesserungsfähig. Auch die Zuordnung der Skalen zur Intrinsischen und Extrinsischen Motivation erwies sich in der Faktorenanalyse als nur befriedigend. Aus diesem Grund haben wir alle Items – insbesondere die mit der geringsten Trennschärfe – nach einer Expertenbefragung überarbeitet. Der hier vorgestellte Test (siehe Link weiter oben) ist in diesem Sinne neu konzipiert. Eine Publikation der neuen Gütekriterien folgt demnächst. Die nachfolgende Grafik zeigt die neuen Skalen (Quellen der Motivation), die gleichzeitig anschaulicher definiert wurden:

Intrinsische und extrinsische Motivation - Test

Abbildung: Definition der intrinsischen und extrinsischen Motivation

 

Beispiele für Items der vier Skalen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Die Quellen der intrinsische Motivation stammen aus...

  • ... der Aufgabe: „Sich in eine interessante Aufgabe vertiefen zu können, die mir Spaß macht, ist mir wichtiger als ein hohes Einkommen, Status oder Macht.“
  • ... der Person: „Entscheidend ist für mich, dass ich an der Verwirklichung meiner persönlichen Werte und Ziele (Vision) arbeiten kann."

Die Quellen der extrinsische Motivation stammen aus...

  • ... dem (materiellen) Anreiz: "Im Zweifelsfall entscheide ich mich für eine Aufgabe, bei der ich mein Einkommen oder meine berufliche Stellung verbessern kann."
  • ... dem Umfeld (Lob und Anerkennung: "Es ist mir besonders wichtig, dass meine Arbeit durch meine Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden als sehr wichtig eingeschätzt und anerkannt wird."

Literatur zum wissenschaftlicher Hintergrund

  • Barbuto, J. E./Scholl, R. W. (1998). Motivation sources inventory: development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation, in: Psychological Reports, Vol. 82
  • Bass, G. (2008). The Bass Handbook of Leadership. Theory, Research, and Managerial Applications. New York: Free Press
  • Baumeister, R. F./ Vohs, K. D. (2011). (eds.). Handbook of Self-Regulation. Second Edition. New York: The Guilford Press
  • Bear, M. F., Neurowissenschaften, 3. Auflage 2007
  • Collins, J. C./Porras, J. I. (1994). Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperCollins
  • Gross, J. J., Handbook of Emotion Regulation, second Edition, New York, 2014
  • Lammers, C.-H., Emotionsbezogene Psychotherapie, Stuttgart 2007
  • Ledoux, J., Das Netz der Persönlichkeit, Düsseldorf 2006
  • McClelland, D. C. (1987). Human Motivation, Cambridge University Press
  • Noorbakhsh, S. N. et al., Emotional intelligence and coping styles with stress, in: Procedia Social and Behavioral Sciences 5 (2010)
  • Pelz, W. (2015). Pragmatische Regeln der Mitarbeitermotivation. Auszug aus: Pelz. W. (2004, aktualisiert 2015): Kompetent führen, Wiesbaden
  • Pelz, W. (2014). Reiss-Profile: Kritik der „Theorie“ der 16 Lebensmotive, White Paper der THM Business School, Gießen
  • Schwertfeger, B. (2012). Gesucht: der perfekte Kollege, Unternehmen wollen ihre Mitarbeiter besser einschätzen können – mithilfe fragwürdiger Persönlichkeitstests, in: Die Zeit Online Nr. 26/2012 (hier insbesondere Thema Reiss-Profil)
  • Thomas, R. J. (2008). Crucibles of Leadership. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press
  • Yukl, G., Leadership in Organizations, 8th edition, Boston 2013
  • Zenger, J. H. et al. (2009). The inspiring leader: unlocking the secrets of how extraordinary leaders motivate. New York: McGraw-Hill