Motivation: Sich selbst und Andere wirksam motivieren

Intrinsische und extrinsische Motivation

Quellen der extrinsischen und intrinsischen Motivation nutzen!

Auf dieser Seite finden Sie Antworten auf Fragen, die bei unserem Forschungsprojekt am häufigsten gestellt wurden:

  • Was treibt uns an?
  • Aus welchen Quellen stammt unsere Energie, und was raubt unsere Kräfte?
  • Wie kann man diese Quellen der Motivation nachhaltig nutzen und erhalten? 
  • Was sind neue, praxisrelevante Erkenntnisse zum Thema Motivation?

Motivation: Definition und Praxis im Überblick

Definition

Motivation ist die Summe aller bewussten oder unbewussten Beweggründe (Antriebskräfte) für alles, was ein Mensch anstrebt oder vermeidet. Diese Energie stammt aus "inneren" (intrinsischen) und "äußeren" (extrinsischen) Quellen. Damit angestrebte Ziele in Resultate (Erfolgserlebnisse) umgesetzt werden, muss zur Motivation noch die Willenskraft (Fachbegriff Volition) hinzukommen (siehe Seite Umsetzungskompetenz).

Motivation und Empathie: verstehen, was Sie und andere Menschen antreibt

Intrinsische MotivationWenn man andere Menschen oder ein Team motivieren will, dann muss man das zunächst mit sich selbst tun. Ohne Vorbild zu sein, wird das nicht gelingen. Das Problem dabei ist, dass jeder Mensch eine andere Kombination von mehr oder weniger bewussten Antriebskräften (Motiven) hat.

Um zu verstehen, was Menschen antreibt, ist zunächst Empathie notwendig. Damit ist nicht ein bloßes „Mitfühlen“ gemeint, sondern die Fähigkeit, sich treffend in die Gedanken- und Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen (siehe Seite Empathie).

Im Falle der Motivation, muss man erkennen, welche Antriebskräfte das Verhalten „steuern“ - oder welche Quellen der Motivation in einer konkreten Situation wirksam sind (und welche nicht).

Was muss man tun, um sich selbst und andere Menschen zu motivieren?

  • Um zu erkennen, welche Quellen der Motivation bei einem Menschen grundsätzlich oder in einer bestimmten Situation wirksam sind, ist zunächst eine „Diagnose“ notwendig. Diese kann man anfangs mit diesem (rationalen) Test durchführen.
  • Mit zunehmender Erfahrung geschieht dies intuitiv, wie es bei Spitzentrainern im Sport oder bei herausragenden Unternehmerpersönlichkeiten der Fall ist (siehe dazu die Studie von Mihály Csíkszentmihályi). Autoren wie zum Beispiel Daniel Kahneman oder Gerd Gigerenzer haben dies bestätigt.
  • Die Situation ist vergleichbar mit der eines Arztes: Er muss zunächst eine zuverlässige Diagnose erstellen; erst dann kann er die richtige Therapie anwenden. Ist die Diagnose falsch (egal ob intuitiv oder rational), wird auch die beste Therapie nicht viel nutzen.
  • Das gleiche Prinzip gilt auch für die Motivation. Die Diagnose wird mit einem validierten Motivations-Test erstellt. Die Betonung liegt auf „validiert“. Ansonsten muss man mit „schwammigen“ Begriffen spekulieren.
  • Beispiele sind das Reiss-Profil oder der DISG-Test. "Nicht validiert" heißt, dass derartige Konzepte (und daraus abgeleitete Testverfahren die Realität nicht treffender beschreiben als Horoskope oder Esoterik (siehe Barnum-Effekt). Daher kommt der von Viktor Lau geprägte Begriff "Managementesoterik" als Bezeichnung nicht validierter Konzepte.

Validität ist keine akademische Übung, sondern der Nachweis der Praxistauglichkeit!

Aus diesem Grund wurde am Institut für Management-Innovation ein neuer Test nach dem neuesten Stand des Wissens entwickelt und validiert. Nach zwei Stichproben mit 676 und 788 Teilnehmern erfüllt dieser Test der intrinsischen und extrinsischen Motivation die Anforderungen an Validität, Reliabilität und Normierung (siehe Abschnitt „Gütekriterien").

Die Faktorenanalyse zeigt vier Quellen der Motivation; zwei davon sind intrinsisch und zwei extrinsisch. Wenn Sie den Test durchführen, bekommen Sie ein Stärken-Schwächen-Profil dieser Motivationsquellen im Vergleich zu allen anderen Teilnehmern an dieser Befragung.

Aus Ihrem Profil können Sie konkrete Maßnahmen ableiten, wie Sie Ihre Motivationsfähigkeit steigern können, indem sie Ihre Schwächen gezielt überwinden und Ihre Stärken der Motivationsfähigkeit ausbauen.

Vorschlag

Kurzbeschreibung des neuen Motivations-Tests (Motivationsfähigkeit)

Intrinsische und Extrinsische Motivation im Überblick

Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Abbildung: Definition der intrinsischen und extrinsischen Motivation (Überblick)

Beispiele für Items der vier Skalen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Die Quellen der intrinsische Motivation stammen aus...

  • ... der Aufgabe: „Sich in eine interessante Aufgabe vertiefen zu können, die mir Spaß macht, ist mir wichtiger als ein hohes Einkommen, Status oder Macht.“
  • ... der Person: „Entscheidend ist für mich, dass ich an der Verwirklichung meiner persönlichen Werte und Ziele (Vision) arbeiten kann."

Die Quellen der extrinsische Motivation stammen aus...

  • ... dem (materiellen) Anreiz: "Im Zweifelsfall entscheide ich mich für eine Aufgabe, bei der ich mein Einkommen oder meine berufliche Stellung verbessern kann."
  • ... dem Umfeld (Lob und Anerkennung: "Es ist mir besonders wichtig, dass meine Arbeit durch meine Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden als sehr wichtig eingeschätzt und anerkannt wird."

Was ist Intrinsische Motivation?

Intrinsische Motivation hat im Wesentlichen zwei Quellen:

  • (1.) die Motivation kommt aus der Sache heraus. Typische Aussage: „Die Arbeit an sich macht einfach Spaß“, oder
  • (2.) der Antrieb kommt aus dem Bestreben, bestimmte Ideale oder Wertvorstellungen zu verwirklichen, deren Ursprung nicht mehr eindeutig nachvollziehbar (oder unbewusst) ist.

Was ist Extrinsische Motivation?

Extrinsische MotivationDie erste Art der extrinsischen Motivation

  • (1.) nennt man „instrumentell“: Man selbst, das Team oder Mitarbeiter strengen sich an, weil sie eine materielle oder immaterielle „Belohnung“ erwarten (oder Nachteile beziehungsweise „Bestrafungen“) vermeiden wollen.
  • Bei der zweiten Art der extrinsischen Motivation (2.) stammt die Motivation aus den Erwartungen oder Anforderungen Umfeldes, insbesondere des Teams. Diese Menschen wollen einen Beitrag zum Erfolg der gemeinsamen Sache oder der gemeinsamen Idealvorstellung leisten.
  • Bei der dritten Quelle der extrinsischen Motivation (3.) identifizieren sich Mitarbeiter mit den Zielen oder der Vision der Organisation oder des Unternehmens. James Collins und Jerry Porras haben diese Art der Motivation in ihrem Klassiker „Built to Last“ beschreiben.

Diese drei Quellen haben sind in der deutschen Kultur nicht trennscharf nachweisbar. Sie wurden daher in zwei Skalen überführt (siehe Abschnitt Validität).

Wissenschaftlicher Hintergrund 

Der her vorgestellte Motivationstest (Fragebogen) ist eine Synthese der Motivationsforschung der letzten 15 Jahre.

Ausgangspunkt sind die Arbeiten von David  McClelland, dem es gelungen ist, die Motivationsforschung auf eine naturwissenschaftlich (physiologisch) fundierte Basis zu stellen (im Gegensatz zu spekulativ-philosophischen Theorien wie denen von Maslow, Herzberg oder Reiss).

John Barbuto, Richard Scholl und andere Forscher haben darauf aufbauend verschiedene Fragebögen zur „Messung“ der Quellen der Motivation entwickelt. Diese „Messinstrumente“ wurden für die angelsächsische Kultur entwickelt und lassen sich nicht einfach ins Deutsche übertragen. 

Das war ein wesentlicher Grund, den Test zu überarbeiten und empirisch zu testen (siehe Gütekriterien).

Gütekriterien des Tests der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation

Wie man Menschen motiviert

Versionen

Die erste Version dieses Tests basierte auf dem „Motivation Sources Inventory“ nach Barbuto und Scholl, dem die Motivationstheorie von McCelland zugrunde liegt (siehe Literaturverzeichnis).

Obwohl das hier vorgestellte Konzept in der praktischen Anwendung und durch Expertenbefragungen an die deutsche Kultur angepasst wurde, erreichten die Gütekriterien der ersten Stichprobe mit n = 676 keine überzeugenden Werte.

Aus diesem Grund wurden die Items überarbeitet. Die Faktorenanalyse zeigte, dass nicht fünf, sondern vier Dimensionen (Quellen der Motivation) existieren. Es sind zwei extrinsische und zwei intrinsische Quellen (siehe die Abbildung im Abschnitt "Kurzbeschreibung"). Der überarbeitete Test der Motivation hat einen Stichprobenumfang von n = 788 mit folgenden Gütekriterien:

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Die vier Subskalen des Motivationstests (Motivation aus der Aufgabe, Motivation aus der Person, Motivation aus dem Anreiz und Motivation aus dem Umfeld) variieren bezüglich ihrer internen Konsistenz zwischen α = .61 (Motivation aus der Aufgabe) und α = .72 (Motivation aus der Person).

Die insgesamt 28 Items weisen einen guten Wert für Cronbachs α von .783 auf. Die Trennschärfenanalyse zeigte, dass drei Items einen Wert von über .5 (bezogen auf die jeweilige Sub-Skala) erreichten, und 20 Items noch akzeptable Werte zeigten. Fünf sollten nochmals überarbeitet werden. 

Validität (Testgültigkeit)

Als Kriteriumsvalidität wurde die Korrelation mit den wichtigsten Items des Gießener Inventars der Umsetzungskompetenz herangezogen. Die Werte liegen zwischen r = .215 (Motivation aus der Aufgabe) und r = .604 (Motivation aus der Person).

Zusätzlich durchgeführte konfirmatorische und explorative Faktoranalysen bestätigten einen guten Modell-Fit der Theorie (Konstruktvalidität). Items und Sub-Skalen wiesen mindestens eine durchschnittliche Faktorladung von 0.48 auf. 

Normierung

Die Stichprobe ermöglicht die Ermittlung verschiedener Norm- und Vergleichswerte. Ein Beispiel wäre die Motivationsstruktur von männlichen (oder weiblichen) Führungskräften mit naturwissenschaftlicher Ausbildung im Angestelltenverhältnis (oder Unternehmer) in Firmen mit 2.000 bis 3.000 Mitarbeitern und mindestens fünf Jahren Erfahrung als disziplinarische(r) Vorgesetzte(r). 

Vergleich und Weiterentwicklung

Gegenüber dem Motivation Sources Inventory von Barbuto und Scholl, hat der hier vorgelegte Test folgende Vorteile:

  • Die Inhaltsvalidität wurde nicht mit Studierenden (undergraduate students), sondern mit erfahrenen Praktikern bestimmt
  • Die Stichprobe enthält ist wesentlich größer (676 und 788) gegenüber 195 bei Barbuto und Scholl
  • Die Stichprobe enthält verschiedene Altersklassen, BerufsgruppenBildungshintergründe und Unternehmensmerkmale
  • Zur Bestimmung der Kriteriumsvalidität wurde der Erfolgsindex aus der Volitions- und Führungsstudie verwendet (siehe Pelz 2016 und 2017 im Literaturverzeichnis).
    Dieser Index enthält zum einen den wirtschaftlichen Erfolg und zum anderen Verhaltensweisen, die typisch für erfolgreiche und gleichzeitig untypisch für erfolglose Menschen sind (gemessen mit Kernelementen aus dem Grit-Test)

Eine wissenschaftliche Publikation der Ergebnisse folgt demnächst.

Fachliteratur

  • Barbuto, J. E./Scholl, R. W. (1998). Motivation sources inventory: development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation, in: Psychological Reports
  • Bass, G. (2008). The Bass Handbook of Leadership. Theory, Research, and Managerial Applications. New York: Free Press
  • Baumeister, R. F./ Vohs, K. D. (2011). (eds.). Handbook of Self-Regulation. Second Edition. New York: The Guilford Press
  • Bear, M. F., Neurowissenschaften, 3. Auflage 2007
  • Chen, D.: Self-Motivation. Harvard Business Review 2018
  • Chung, D. J.: How to Really Motivate Salespeople. Harvard Busines Review 2015
  • Collins, J. C./Porras, J. I. (1994). Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperCollins
  • Csíkszentmihályi, M.: Good Business. Leadership, Flow, And The Making of Meaning. New York 2003
  • Gigerenzer, G.: Risiko. Wie man die richtigen Entscheidungen trifft. München 2013
  • Gross, J. J., Handbook of Emotion Regulation, second Edition, New York, 2014
  • Harvard Business School Press: Motivation - The Not-So-Secret Ingredient of High Performance. Boston 2006
  • Kahneman, D.: Thinking Fast and Slow. London 2011
  • Lammers, C.-H., Emotionsbezogene Psychotherapie, Stuttgart 2007
  • Ledoux, J., Das Netz der Persönlichkeit, Düsseldorf 2006
  • McClelland, D. C. (2009. Human Motivation, Cambridge University Press
  • Noorbakhsh, S. N. et al. (2010). Emotional intelligence and coping styles with stress, in: Procedia Social and Behavioral Sciences
  • Pape, H-C. et al (2014). Physiologie. Stuttgart
  • Pelz, W. (2015). Pragmatische Regeln der Mitarbeitermotivation. Auszug aus: Pelz. W. (2004, aktualisiert 2015): Kompetent führen, Wiesbaden
  • Pelz, W. (2014). Reiss-Profile: Kritik der „Theorie“ der 16 Lebensmotive, White Paper der THM Business School, Gießen
  • Pelz, W. (2016). Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin
  • Pelz, W. (2017). Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin
  • Roth, G. & Ryba, A. (2016). Coaching, Beratung und Gehirn
  • Thomas, R. J. (2008). Crucibles of Leadership. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press
  • Wittchen, H.-U. & Hoyer, J.: Klinische Psychologie und Psychotheraie. Berlin 2011
  • Young, D. W.: Note on Motivation. Harvard Business Review 2013
  • Yukl, G., Leadership in Organizations, 8th edition, Boston 2013
  • Zenger, J. H. et al. (2009). The inspiring leader: unlocking the secrets of how extraordinary leaders motivate. New York: McGraw-Hill

Praktische Tipps zur Motivation

Die meisten Menschen beziehen ihre Motivation aus mehreren Quellen und sind somit „Mischtypen“. Dennoch ist es hilfreich, die dominante Quelle (mit diesem Test oder später intuitiv) zu identifizieren und damit zu beginnen. Für die einzelnen Quellen sollte man folgende bewährte Grundsätze beachten:

Intrinsische Motivation

  • Für Menschen, die ihre Kraft aus der Aufgabe schöpfen, ist es besonders wichtig, dass sie die Gelegenheit bekommen, mit der sprichwörtlichen Aufgabe zu wachsen. Sie brauchen regelmäßig neue Herausforderungen oder Aufgaben mit einem steigenden Schwierigkeitsgrad.
  • Dabei muss man sehr genau darauf achten, dass sie gleichzeitig die dazu nötigen Kompetenzen erwerben, damit sie weder uner- noch überfordert sind (langfristig kann das zu einem Burn- oder Boreout führen). Dieses Zusammenspiel wachsender Herausforderungen und verbesserter persönlicher Qualifikation (Lernen), gilt nicht nur für die Sachaufgaben, sondern auch für die Entwicklung der menschlichen Reife (siehe dazu den neuen Persönlichkeitstest). 
  • Die Folge ist eine nach oben gerichtete Lernspirale. Typisch ist auch die Aussage, „mein Beruf ist mein Hobby“.
  • Bei der zweiten Art der intrinsischen Motivation kommt die Energie aus persönlichen Wertvorstellungen und Idealen, deren Ursprung oftmals unbewusst ist. Man erkennt diese Menschen in der Praxis am ihrem gelebten Berufsethos oder ihrer Berufsehre.
  • Meistens sind sie ein Vorbild. Beispiele sind verantwortungsvolle Ärzte, Handwerker, Unternehmer oder Wissenschaftler. Der Kern dieser Motivationsquelle ist der „Sinn“, den sie in ihrer Aufgabe sehen. Für die Motivation dieser Menschen ist es besonders wichtig, dass sie sich regelmäßig ihre Wertvorstellungen und Ideale bewusst machen und darüber reflektieren.
  • Der Alltag bringt es oft mit sich, dass man viele Aufgaben wahrnimmt, die den persönlichen Werten und Idealen widersprechen. Das lässt sich zwar nicht immer vermeiden, dennoch sollte man jede Chance nutzen, die Prioritäten neu zu justieren. Dazu sind möglichst große Freiräume notwendig.
  • Für beide Varianten der intrinsischen Motivation bewirken einen Zustand, den Csíkszentmihály als Flow bezeichnete. Mit anderen Worten: diese Menschen werden Spitzenleistungen erbringen, wenn sie im Flow-Zustand sind. Führungskräfte sollten die dazu notwendigen Rahmenbedingungen schaffen.
  • Materielle Prämien- und Anreizsysteme oder von Führungskräften und Beratern propagierte unternehmensweite „Visionen“ und „Missionen“, die in unzähligen Workshops diskutiert werden, wirken auf diese Menschen „theoretisch abgehoben“ oder gar lächerlich.

Wenn man versucht, intrinsisch motivierte Menschen mit externen oder materiellen Anreizen zu „motivieren“, erreicht man in der Regel das Gegenteil. Man nennt dies den Korrumpierungseffekt, der schließlich zur Demotivation und Frustration führt.

Extrinsische Motivation

  • Der Schlüsselbegriff für die extrinsische Motivation, die aus den Anforderungen oder Erwartungen des Umfelds stammt, heißt Gruppen- oder Teamarbeit. Damit ist nicht ein oberflächliches Harmoniestreben oder ein triviales Verständnis von „sozialer Kompetenz“ gemeint, sondern die Erfüllung der Aufgabe (Rolle), die dieser Person auf „den Leib geschnitten ist“.
  • Dieses Thema wurde ausführlich auf der Seite Teamfähigkeit erläutert. Die primäre Quelle der Motivation, ist der so genannte Teamgeist. Herausragende Trainer im Sport, oder Führungskräfte in Unternehmen beherrschen diese Art der Motivation besonders gut.
  • Beispielsweise sieht Jupp Heynckes seinen wichtigsten Beitrag zum Gewinn des Tripple darin, die Stimmung und das Betriebsklima im Team über eine ganze Saison auf einem hohen Niveau gehalten zu haben. Diese intuitive Praxis kann man rational besser verstehen, wenn man die Seiten Emotionale Intelligenz und Teamgeist studiert.
  • Entscheidend ist der persönliche Beitrag zur gemeinsamen Sache, mit der sich jeder identifiziert. Als Verstärkung kommen gegenseitige Wertschätzung, Lob und Anerkennung, hinzu, die man sich selbst erarbeitet. So entstehen Spitzenleistungen nicht nur im Mannschaftssport. Siehe dazu den Beitrag über Sinn und Unsinn von Lob und Anerkennung.  
  • Am einfachsten zu motivieren sind Menschen mit der zweiten Variante der extrinsischen Motivation, den materiellen Anreizen. Neben Geld und Einkommen zählen dazu auch Dinge wie Status, Macht, Ansehen oder (hierarchischer) Aufstieg.

Manche Unternehmen betreiben einen gewaltigen bürokratischen Verwaltungsaufwand, um komplexe Anreizsysteme zu verwalten. Indes sind die Resultate eher fragwürdig. Das zeigen die vielen Beispiele überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmen, die derartige Systeme gar nicht kennen. Sicher scheint ferner zu sein, dass man die neuen Generationen damit gar nicht mehr begeistern kann.