Motivation: Sich selbst und andere Menschen wirksam motivieren

Intrinsische und extrinsische Motivation

Intrinsische und extrinsische Motivation - Antworten auf häufige Fragen

Welche Antworten liefert die praxisbezogene (angewandte) Motivationsforschung auf wichtige Fragen wie zum Beispiel:

  • Was treibt uns an - insbesondere die junge Generation? 
  • Was muss man tun, um sich selbst und Andere nachhaltig zu motivieren? 
  • Welche Arten der Motivation gibt es?
  • Woher kommt unsere Energie, und was raubt unsere Kräfte?  
  • Wie kann man Tatkraft und Energie nachhaltig fördern und erhalten?
  • Was sind neueste Erkenntnisse zur Praxis der Motivation im Alltag? 
  • Wie setzt man Motive und Ziele in messbare Ergebnisse (Erfolge) um?

Motivation: Definition und Tipps zur Praxis im Überblick

Definition: Was ist Motivation?

Motivation ist die Summe aller bewussten und unbewussten Beweggründe (Antriebskräfte) für alles, was ein Mensch anstrebt oder vermeidet. Diese Energie stammt aus "inneren" (intrinsischen) und "äußeren" (extrinsischen) Quellen. Damit diese Antriebskräfte (Energien) in realistische Ziele und schließlich in Resultate (Erfolgserlebnisse) umgesetzt werden, muss zur Motivation noch Willenskraft (Fachbegriff Volition) hinzukommen (siehe die Seite Umsetzungskompetenz).

Motivation und Empathie: verstehen, was Sie und andere Menschen antreibt Intrinsische Motivation - Energie(motiviert)

Der hier vorgelegte Motivationstest (Inventar) zeigt, aus welchen Quellen Ihre Motivation stammt. Sie bekommen ein Profil Ihrer intrinsischen und extrinsischen Antriebskräfte im Vergleich zu rund 6.000 Personen, die diesen Test bereits absolviert haben. Damit soll Ihr Blick dafür geschärft werden, was Sie selbst und andere Menschen antreibt (motiviert). 

In der Praxis ist es kaum möglich, Ihre Gesprächspartner (Kunden, Mitarbeiter oder Vorgesetzte) zu bitten, den Test zu absolvieren, damit Sie wissen, wie Sie mit ihnen erfolgreich umgehen sollen. Dazu benötigen Sie Empathie. Der Motivationstest hilft Ihnen bei der Verbesserung Ihrer Empathiefähigkeit (weitere Informationen dazu finden Sie auf der Seite "Empathie").  

Durch Empathie und den Test der Motivation entwickeln Sie ein „Gespür“ dafür, wie Sie sich selbst und andere Menschen (auch ein Team oder eine Organisation) am wirksamsten motivieren können.

Beachten Sie bitte, dass zur Motivation die Volition hinzukommen muss, damit die Antriebskräfte auf konkrete Ziele gelenkt (fokussiert) werden; nur so können Resultate (Erfolge) entstehen. Zum Vergleich: Im Druckkessel einer Lokomotive kann sehr viel Dampf bei hohem Druck herrschen. Erst wenn diese Energie auf die Räder gelenkt wird, entsteht eine sinnvolle Bewegung (Zusammenspiel von Motivation und Volition). 

Worauf muss man bei der Theorie und Praxis der Motivation besonders achten?

Nicht nur im Internet gibt es unzählige „Tipps und Tricks“ zur Motivation. Hier muss man vor Esoterik und Scharlatanerie warnen. Die seriöse Psychologie arbeitet grundsätzlich mit validierten, wissenschaftlich geprüften Konzepten. Daher sollte man bei allen Theorien, Konzepten, Tipps und Tricks nach den Gütekriterien (Validität und Reliabilität) fragen. Sind diese nicht angegeben, handelt es sich mit großer Wahrscheinlichkeit um so genannte Management-Esoterik (Viktor Lau). 

Beispiele sind das Reiss-Profile oder der DISG-Test. "Nicht validiert" heißt, dass derartige Konzepte (und daraus abgeleitete „Tipps und Tricks“) sehr schwammig, abstrakt und allgemein formuliert sind; sie haben – wissenschaftlich gesehen – einen sehr niedrigen Informationsgehalt. Jeder Leser kann in die Aussagen alles Mögliche hineininterpretieren. Man spricht auch von Gemeinplätzen oder Binsenweisheiten. Sie beschreiben die Realität nicht treffender als Horoskope oder die Esoterik (siehe Barnum-Effekt).

Die Situation ist vergleichbar mit der eines Arztes: Er muss zunächst eine zuverlässige Diagnose erstellen; erst dann kann er die richtige Therapie anwenden. Ist die Diagnose falsch oder schwammig formuliert, wird auch die beste Therapie (hier Steigerung der Motivation) nicht viel nutzen.

Validität ist keine akademische Übung, sondern der empirische Nachweis der Nützlichkeit in der Praxis!

Aus diesem Grund wurde am Institut für Management-Innovation ein neuer Test (das Gießener Inventar der Motivation) nach dem neuesten Stand des Wissens entwickelt und validiert. Nach mehreren Stichproben und kontinuierlichen Verbesserungen mit insgesamt rund 6.000 Teilnehmern erfüllt dieser Test der intrinsischen und extrinsischen Motivation die Anforderungen an Validität, Reliabilität und Normierung (siehe Abschnitt „Gütekriterien").

Die Faktorenanalyse zeigt vier Quellen der Motivation; zwei davon sind intrinsisch und zwei extrinsisch.

Vorschlag

Kurzbeschreibung des neuen Motivations-Tests (Gießener Inventar der Motivation)

Intrinsische und Extrinsische Motivation im Überblick

Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Abbildung: Definition der intrinsischen und extrinsischen Motivation (Überblick)

Beispiele für Items der vier Skalen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Die Quellen der intrinsische Motivation stammen aus...

  • ... der Aufgabe: „Sich in eine interessante Aufgabe vertiefen zu können, die mir Spaß macht, ist mir wichtiger als ein hohes Einkommen, Status oder Macht.“
  • ... der Person: „Entscheidend ist für mich, dass ich an der Verwirklichung meiner persönlichen Ideale und Ziele (Vision) arbeiten kann."

Die Quellen der extrinsische Motivation stammen aus...

  • ... dem (materiellen) Anreiz: "Im Zweifelsfall entscheide ich mich für eine Aufgabe, bei der ich mein Einkommen oder meine berufliche Stellung verbessern kann."
  • ... dem Umfeld (Lob und Anerkennung): "Es ist mir besonders wichtig, dass meine Arbeit durch meine Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden als sehr wichtig eingeschätzt und anerkannt wird."

Was ist Intrinsische Motivation?

Intrinsische Motivation hat im Wesentlichen zwei Quellen:

  • (1.) die Motivation kommt aus der Sache heraus. Typische Aussage: „Die Arbeit an sich macht einfach Spaß“, oder
  • (2.) der Antrieb kommt aus dem Bestreben, bestimmte Ideale oder Wertvorstellungen zu verwirklichen, deren Ursprung nicht mehr eindeutig nachvollziehbar (oder unbewusst) ist.

Was ist Extrinsische Motivation?

Extrinsische Motivation - GeldDie erste Art der extrinsischen Motivation

  • (1.) nennt man „instrumentell“: Man selbst, das Team oder Mitarbeiter strengen sich an, weil sie eine materielle oder immaterielle „Belohnung“ erwarten (oder Nachteile beziehungsweise „Bestrafungen“) vermeiden wollen.
  • Bei der zweiten Art der extrinsischen Motivation (2.) stammt die Motivation aus den Erwartungen oder Anforderungen des Umfeldes, insbesondere des Teams. Diese Menschen wollen einen Beitrag zum Erfolg der gemeinsamen Sache oder der gemeinsamen Idealvorstellung leisten.
  • Bei der dritten Quelle der extrinsischen Motivation (3.) identifizieren sich Mitarbeiter mit den Zielen oder der Vision der Organisation oder des Unternehmens. James Collins und Jerry Porras haben diese Art der Motivation in ihrem Klassiker „Built to Last“ beschrieben.

Diese drei Quellen sind in der deutschen Kultur nicht trennscharf nachweisbar. Sie wurden daher in zwei Skalen überführt (siehe Abschnitt Validität).

Wissenschaftlicher Hintergrund 

Der hier vorgestellte Motivationstest (Fragebogen) ist eine Synthese der Motivationsforschung der letzten 15 Jahre.

Ausgangspunkt sind die Arbeiten von David  McClelland, dem es gelungen ist, die Motivationsforschung auf eine naturwissenschaftlich (physiologisch) fundierte Basis zu stellen (im Gegensatz zu spekulativ-philosophischen Theorien wie denen von Maslow, Herzberg oder Reiss).

John Barbuto, Richard Scholl und andere Forscher haben darauf aufbauend verschiedene Fragebögen zur „Messung“ der Quellen der Motivation entwickelt. Diese „Messinstrumente“ wurden für die angelsächsische Kultur entwickelt und lassen sich nicht einfach ins Deutsche übertragen. 

Das war ein wesentlicher Grund, den Test zu überarbeiten und empirisch zu testen (siehe Abschnitt Gütekriterien).

Gütekriterien des Tests der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation

Wie man Menschen motiviert

Validierung des Gießener Inventars der Motivation mit mehreren Versionen

Dieses Inventar der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation wurde mit einer Stichprobe von n = 5.896 Teilnehmern validiert. Zur kontinuierlichen Verbesserung der Gütekriterien waren verschiedene Versionen notwendig.

Die erste Version dieses Tests basierte auf dem „Motivation Sources Inventory“ nach Barbuto und Scholl, dem die Motivationstheorie von McClelland zugrunde liegt (siehe Literaturverzeichnis).

Obwohl das hier vorgestellte Konzept durch Expertenbefragungen an die deutsche Kultur angepasst wurde, erreichten die Gütekriterien der ersten Stichprobe mit n = 676 keine überzeugenden Werte.

Aus diesem Grund wurden die Items überarbeitet. Die Faktorenanalyse zeigte, dass nicht fünf, sondern vier Dimensionen (Quellen der Motivation) existieren. Es sind zwei extrinsische und zwei intrinsische Quellen (siehe die Abbildung im Abschnitt "Kurzbeschreibung").

Der überarbeitete Test der Motivation hat einen Stichprobenumfang von n = 2.468 mit folgenden Gütekriterien:

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Die vier Subskalen des Motivationstests (1. Motivation aus der Aufgabe, 2. Motivation aus der Person, 3. Motivation aus dem Anreiz und 4. Motivation aus dem Umfeld) variieren bezüglich ihrer internen Konsistenz zwischen α = .70 (Motivation aus der Aufgabe) und α = .78 (Motivation aus der Person).

Die insgesamt 28 Items weisen einen guten Wert für Cronbachs α von .847 auf.

Die Trennschärfenanalyse zeigte, dass acht Items einen Wert von über .5 (bezogen auf die jeweilige Sub-Skala) erreichten, und 20 Items akzeptable Werte zeigten (über 0.3).

Validität (Testgültigkeit)

Als Kriteriumsvalidität wurde die Korrelation mit den wichtigsten Items des Gießener Inventars der Umsetzungskompetenz herangezogen. Die Werte liegen zwischen r = .363 (Motivation aus dem Anreiz) und r = .588 (Motivation aus der Person).

Zusätzlich durchgeführte konfirmatorische und explorative Faktoranalysen bestätigten einen guten Modell-Fit der Theorie (Konstruktvalidität). Items und Sub-Skalen wiesen eine durchschnittliche Faktorladung von 0.61 auf. 

Normierung

Die Stichprobe ermöglicht die Ermittlung verschiedener (kundenspezifischer) Norm- und Vergleichswerte. Ein Beispiel wäre die Motivationsstruktur von männlichen (oder weiblichen) Führungskräften mit naturwissenschaftlicher Ausbildung im Angestelltenverhältnis (oder Unternehmer) in Firmen mit 2.000 bis 3.000 Mitarbeitern und mindestens fünf Jahren Erfahrung als disziplinarische(r) Vorgesetzte(r). 

Weiterentwicklung des Inventars der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Gegenüber dem Motivation Sources Inventory von Barbuto und Scholl, hat der hier vorgelegte Test folgende Vorteile:

  • Die Inhaltsvalidität wurde nicht mit Studierenden (undergraduate students), sondern mit erfahrenen Praktikern bestimmt
  • Die Stichprobe ist wesentlich größer (insgesamt rund 6.000) gegenüber 195 bei Barbuto und Scholl
  • Die Stichprobe enthält verschiedene Altersklassen, BerufsgruppenBildungshintergründe und Unternehmensmerkmale
  • Zur Bestimmung der Kriteriumsvalidität wurde der Erfolgsindex aus der Volitions- und Führungsstudie verwendet (siehe Pelz 2016 und 2017 im Literaturverzeichnis).
    Dieser Index enthält zum einen den wirtschaftlichen Erfolg und zum anderen Verhaltensweisen, die typisch für erfolgreiche und gleichzeitig untypisch für erfolglose Menschen sind (gemessen mit Kernelementen aus dem Grit-Test von Angela Duckworth).

Eine wissenschaftliche Publikation der Ergebnisse folgt demnächst.

Mitarbeiter motivieren: praktische Tipps zur Motivation

Die meisten Menschen sind teilweise intrinsisch und teilweise extrinsisch motiviert; sie sind also "Mischtypen". Dennoch ist in der Regel eine dieser Quellen dominant. Dazu gibt es verschiedene Methoden der Motivation.

Grundsätzlich gilt: bevorzugen Sie Methoden der intrinsischen Motivation, wenn es sich um komplexe, kreative Aufgaben handelt. Extrinsische Motivation ist wirksamer bei einfacheren Routineaufgaben. Welche Methoden gibt es?

Methoden der intrinsischen Motivation

  • Für Menschen, die ihre Kraft aus der Aufgabe schöpfen, ist es besonders wichtig, dass sie die Gelegenheit bekommen, mit der sprichwörtlichen Aufgabe zu wachsen. Sie brauchen regelmäßig neue Herausforderungen oder Aufgaben mit einem steigenden Schwierigkeitsgrad.
  • Dabei muss man sehr genau darauf achten, dass sie gleichzeitig die dazu nötigen Kompetenzen erwerben, damit sie weder unter- noch überfordert sind (langfristig kann das zu einem Burn- oder Boreout führen).
  • Dieses Zusammenspiel wachsender Herausforderungen und verbesserter persönlicher Qualifikation (Lernen), gilt nicht nur für die Sachaufgaben, sondern auch für die Entwicklung der menschlichen Reife (siehe dazu den neuen Persönlichkeitstest). 
  • Die Folge ist eine nach oben gerichtete Lernspirale. Typisch ist auch die Aussage, „mein Beruf ist mein Hobby“.
  • Bei der zweiten Art der intrinsischen Motivation kommt die Energie aus persönlichen Wertvorstellungen und Idealen, deren Ursprung oftmals unbewusst ist. Man erkennt diese Menschen in der Praxis am ihrem gelebten Berufsethos oder ihrer Berufsehre.
  • Meistens sind sie ein Vorbild. Beispiele sind verantwortungsvolle Ärzte, Handwerker, Unternehmer oder Wissenschaftler. Der Kern dieser Motivationsquelle ist der „Sinn“, den sie in ihrer Aufgabe sehen. Für die Motivation dieser Menschen ist es besonders wichtig, dass sie sich regelmäßig ihre Wertvorstellungen und Ideale bewusstmachen und darüber reflektieren.
  • Der Alltag bringt es oft mit sich, dass man viele Aufgaben wahrnimmt, die den persönlichen Werten und Idealen widersprechen. Das lässt sich zwar nicht immer vermeiden, dennoch sollte man jede Chance nutzen, die Prioritäten neu zu justieren. Dazu sind möglichst große Freiräume notwendig.
  • Für beide Varianten der intrinsischen Motivation bewirken einen Zustand, den Csíkszentmihály als Flow bezeichnete. Mit anderen Worten: diese Menschen werden Spitzenleistungen erbringen, wenn sie im Flow-Zustand sind. Führungskräfte sollten die dazu notwendigen Rahmenbedingungen schaffen.
  • Materielle Prämien- und Anreizsysteme oder von Führungskräften und Beratern propagierte unternehmensweite „Visionen“ und „Missionen“, die in unzähligen Workshops diskutiert werden, wirken auf diese Menschen „theoretisch abgehoben“ oder gar lächerlich.

Wenn man versucht, intrinsisch motivierte Menschen mit externen oder materiellen Anreizen zu „motivieren“, erreicht man in der Regel das Gegenteil. Man nennt dies den Korrumpierungseffekt, der schließlich zur Demotivation und Frustration führt.

Die nachfolgende Grafik zeigt das Prinzip der intrinsischen Motivation von Mitarbeitern:

Mitarbeiter motivieren - aber richtig

Abbildung: Mitarbeiter motivieren - Praxistipps

Methoden der extrinsischen Motivation

  • Der Schlüsselbegriff für die extrinsische Motivation, die aus den Anforderungen oder Erwartungen des Umfelds stammt, heißt Gruppen- oder Teamarbeit. Damit ist nicht ein oberflächliches Harmoniestreben oder ein triviales Verständnis von „sozialer Kompetenz“ gemeint, sondern die Erfüllung der Aufgabe (Rolle), die dieser Person auf „den Leib geschnitten ist“.
  • Dieses Thema wurde ausführlich auf der Seite Teamfähigkeit erläutert. Die primäre Quelle der Motivation, ist der so genannte Teamgeist. Herausragende Trainer im Sport, oder Führungskräfte in Unternehmen beherrschen diese Art der Motivation besonders gut.
  • Beispielsweise sieht Jupp Heynckes seinen wichtigsten Beitrag zum Gewinn des Triple darin, die Stimmung und das Betriebsklima im Team über eine ganze Saison auf einem hohen Niveau gehalten zu haben. Diese intuitive Praxis kann man rational besser verstehen, wenn man die Seiten Emotionale Intelligenz und Teamgeist studiert.
  • Entscheidend ist der persönliche Beitrag zur gemeinsamen Sache, mit der sich jeder identifiziert. Als Verstärkung kommen gegenseitige Wertschätzung, Lob und Anerkennung, hinzu, die man sich selbst erarbeitet. So entstehen Spitzenleistungen nicht nur im Mannschaftssport. Siehe dazu den Beitrag über Sinn und Unsinn von Lob und Anerkennung.  
  • Am einfachsten zu motivieren sind Menschen mit der zweiten Variante der extrinsischen Motivation, den materiellen Anreizen. Neben Geld und Einkommen zählen dazu auch Dinge wie Status, Macht, Ansehen oder (hierarchischer) Aufstieg.
  • Die extrinsische Motivation wird erst dann zum Problem, wenn die Aufstiegsmöglichkeiten andere Ressourcen relativ knapp sind. Dieses Problem wird in der Regel durch eine geeignete Führungskräfteentwicklung gelöst. Dazu empfehlen wir die Präsentation "Best Practice in Leadership Development", die unser Institut im Auftrag eines großen Automobilherstellers durchgeführt hat (siehe Link: Führungskräfteentwicklung).
  • Manche Führungskräfte und Potenzialträger sind zu stark auf materielle Anreize fokussiert, weil sie keine Alternativen zur (hierarchischen) Führungslaufbahn kennen. Dazu empfehlen wir die Seite "Karriere-Möglichkeiten". 

Manche Unternehmen betreiben einen gewaltigen bürokratischen Verwaltungsaufwand, um komplexe Anreizsysteme zu verwalten. Indes sind die Resultate eher fragwürdig. Das zeigen die vielen Beispiele überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmen, die derartige Systeme gar nicht kennen (siehe dazu die genannte Studie über die Praxis der am besten geführten Unternehmen).

Fazit und Empfehlungen zur Motivation von Mitarbeitern

  • Mit dem validierten Test der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation (Gießener Inventar) haben Sie gelernt, zwischen den verschiedenen Arten der Motivation (Antriebskräften) zu unterscheiden.
  • Anschließend werden Sie Ihre Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und Vorgesetzte mit anderen Augen sehen und erkennen, mit welchen Methoden sie am wirksamsten zu motivieren sind.
  • Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden für das nächste Gespräch mit Ihrer Zielperson, in dem Sie die Methoden der intrinsischen und extrinsischen Motivation anwenden.
  • Führen Sie das Gespräch vorab mehrfach in Gedanken (mentales Training)
  • Führen sie das Gespräch in der Praxis
  • Reflektieren Sie die Ergebnisse des Gesprächs (allein, mit einem Partner oder Coach)
  • Wiederholen Sie diesen Ablauf in Ihrem Team mit verschiedenen Motivationstypen
  • Einen sehr großen langfristigen Einfluss auf die Motivation haben die beruflichen Perspektiven (Karriere-Möglichkeiten). Siehe dazu die Seite "Karriere: Führungslaufbahn und 7 Alternativen dazu".

Für den Fall, dass Sie ein Coaching bevorzugen, stellen wir Ihnen unsere Erfahrungen auf diesem Gebiet zur Verfügung. Siehe die Seiten "Management Coaching" oder "Führungskräfte-Coaching".

Stand der Forschung: Von der Motivation zur Volition (Umsetzungskompetenz)

Nach dem neuesten Stand der (praxisrelevanten) Forschung unterscheidet man zwischen Motivation und Volition. Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Wenn man die Motivation mit einem Motor vergleicht, dann ist die Volition der dazu nötige Treibstoff (oder Strom)!
Die nachfolgende Grafik zeigt den Zusammenhang im Überblick. Ausführliche Informationen unter:

 

Abbildung: Motivation und Volition: Motive in Resultate (Erfolge) umsetzen

 

Die junge Generation mit ihren Werten und konkreten Zukunftsperspektiven motivieren

Unsere Forschungsergebnisse bestätigen, dass man die neue Generation mit materiellen Anreizen immer weniger begeistern kann. Der Schwerpunkt liegt eindeutig auf der Intrinsischen Motivation.

Dafür sorgt vor allem der Wertewandel, weil die junge Generation weitgehend ohne materielle Probleme und Sorgen aufgewachsen ist. 

Besonders stark motivierend wirken auch konkrete Zukunftsperspektiven (Karriere-Möglichkeiten). Wobei die klassische Fach- und Führungslaufbahn eine untergeordnete Rolle spielen (siehe dazu die Hinweise am Ende dieses Abschnitts und die Seite "Karriere-Möglichkeiten").  

Eine empirische Studie einer Studentin (Kristina Adam) hat folgende Wertvorstellungen der jungen Menschen (Generation Y und Z):  

Die Werte sind mit jeweils sieben Items operationalisiert. Hier jeweils ein Item als Beispiel (wie es im 360-Grad-Feedback (Fremdbild) verwendet wird):

  1. Work-Leisure-Balance
    Definition: Die Arbeit muss Spaß machen und genügend Freiräume für berufliche und außerberufliche Aktivitäten bieten.
    Beispiel-Item: „Genießt bewusst Dinge, die ihm Freude machen“
  2. Persönliches Wachstum
    Definition: Die Arbeit sollte Stärken, Talente und Fähigkeiten kontinuierlich ausbauen
    Item: „Ist neugierig und offen dafür, neue Erfahrungen zu sammeln“ 
  3. Gemeinsinn und Teamgeist
    Definition: Gegenseitige Unterstützung sowie konstruktive Zusammenarbeit und Konfliktlösung
    Item: „Hilfsbereitschaft gehört zu meinen wichtigsten Tugenden“
  4. Gewissenhaftigkeit und Verlässlichkeit
    Definition: Zusagen werden eingehalten und Arbeitsergebnisse sind verlässlich
    Item: „Man kann sich stets auf ihn verlassen“
  5. Integrität
    Definition: Worte und Taten stimmen überein (nicht "Wasser predigen und Wein saufen")
    Item: „Hält er sein Wort nicht, so gibt er dies offen zu“
  6. Gerechtigkeit und Fairness
    Definition: Kommunikation und Zusammenarbeit folgen klaren und transparenten "Spielregeln"
    Item: „Beurteilt Situationen objektiv und unbefangen“
  7. Respekt und Wertschätzung
    Definition: Alle Mitglieder im Team werden mit Respekt und Wertschätzung behandelt.
    Item: „Achtet und respektiert andere ethnische, religiöse und kulturelle Gruppen“
  8. Selbstbestimmung
    Definition: Unabhängiges Denken und Handeln (Freiräume, Kreativität)
    Item: "Auch im Job ist es mir wichtig, meinen eigenen Weg zu gehen".

Die Studie hat sehr gute Werte für Validität und Reliabilität (Praxisrelevanz) und ist ein angenehmer Kontrast zu philosophisch-spekulativen Publikationen ohne empirische Basis.

Ihr persönliches Werteprofil können Sie unter dem folgenden Link erstellen:
Inventar (Test) Ihrer persönlichen Werte (im Vergleich zu Anderen).

Karriere-Wünsche der jungen Generation

Eine Befragung von rund 1.200 Teilnehmern ergab, dass die junge Generation von den acht Karriere-Möglichkeiten in der Praxis folgende Karrieretypen bevorzugt: 

  • "Abenteurer" und
  • "Helfer".

Die Fach- und Führungslaufbahn kommen an dritter Stelle.

Weitere Informationen einschließlich der Gütekriterien für den Karriere-Test finden Sie auf der Seite "Hierarchische Karriere und 7 Alternativen dazu".

Zusätzlicher Tipp: Wie Sie Ihren Traumjob finden. Siehe die Publikation "Traumjob- kein Mythos" (White Paper - PDF Download)

Literaturempfehlungen

  • Barbuto, J. E./Scholl, R. W. (1998). Motivation sources inventory: development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation, in: Psychological Reports
  • Bass, G. (2008). The Bass Handbook of Leadership. Theory, Research, and Managerial Applications. New York: Free Press
  • Baumeister, R. F./ Vohs, K. D. (2011). (eds.). Handbook of Self-Regulation. Second Edition. New York: The Guilford Press
  • Bear, M. F. (2007). Neurowissenschaften
  • Chen, D.: Self-Motivation. Harvard Business Review 2018
  • Chung, D. J.: How to Really Motivate Salespeople. Harvard Busines Review 2015
  • Collins, J. C./Porras, J. I. (1994). Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperCollins
  • Csíkszentmihályi, M.: Good Business. Leadership, Flow, And The Making of Meaning. New York 2003
  • Gigerenzer, G.: Risiko. Wie man die richtigen Entscheidungen trifft. München 2013
  • Gross, J. J., Handbook of Emotion Regulation, second Edition, New York, 2014
  • Harvard Business School Press: Motivation - The Not-So-Secret Ingredient of High Performance. Boston 2006
  • Kahneman, D.: Thinking Fast and Slow. London 2011
  • Lammers, C.-H., Emotionsbezogene Psychotherapie, Stuttgart 2007
  • Ledoux, J., Das Netz der Persönlichkeit, Düsseldorf 2006
  • McClelland, D. C. (2009. Human Motivation, Cambridge University Press
  • Noorbakhsh, S. N. et al. (2010). Emotional intelligence and coping styles with stress, in: Procedia Social and Behavioral Sciences
  • Pape, H-C. et al (2014). Physiologie. Stuttgart
  • Pelz, W. (2015). Pragmatische Regeln der Mitarbeitermotivation. Auszug aus: Pelz. W. (2004, aktualisiert 2015): Kompetent führen, Wiesbaden
  • Pelz, W. (2014). Reiss-Profile: Kritik der „Theorie“ der 16 Lebensmotive, White Paper der THM Business School, Gießen
  • Pelz, W. (2016). Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin
  • Pelz, W. (2017). Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin
  • Roth, G. & Ryba, A. (2016). Coaching, Beratung und Gehirn
  • Thomas, R. J. (2008). Crucibles of Leadership. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press
  • Wittchen, H.-U. & Hoyer, J.: Klinische Psychologie und Psychotheraie. Berlin 2011
  • Young, D. W.: Note on Motivation. Harvard Business Review 2013
  • Yukl, G., Leadership in Organizations, 8th edition, Boston 2013
  • Zenger, J. H. et al. (2009). The inspiring leader: unlocking the secrets of how extraordinary leaders motivate. New York: McGraw-Hill