Empathie: Menschen und Gruppen (Teams) besser verstehen und steuern

Empathie: Definition, Test und Verbesserung im Beruf und Privatleben  Schlüsselkompetenz Empathie im Beruf und Privatleben

Definition: Was ist Empathie, und welche Arten der Empathie gibt es? 

Empathie ist die Fähigkeit, sich treffsicher in die Gedanken- und Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen. Dadurch kann man das Verhalten einzelner Menschen oder ganzer Gemeinschaften (Teams oder Organisationen) besser vorhersagen (antizipieren) und sich gezielt darauf einstellen. Nach neuesten Erkenntnissen (siehe Abbildung 1) gibt es drei Arten der Empathie: emotionale (Mitgefühl), mentale (Verstehen) und soziale (zwischenmenschliche wie zum Beispiel Teamgeist). 

Empathie ist eine Schlüsselkompetenz - testen und verbessern Sie diese! 

Wenn Sie Empathie lernen oder verbessern wollen, beginnen Sie bitte mit einer wissenschaftlich fundierten "Diagnose" (einem validierten Test)! Der Grund: Kein seriöser Arzt würde Ihnen Vorschläge zur Verbesserung Ihrer Gesundheit ohne fundierte (valide) Diagnose machen. Das gilt auch in der seriösen Psychologie. 

Unsere Befragung von rund 17.000 Personen hat bestätigt, dass es drei Arten der Empathie gibt, und wie sie den Erfolg empathischer Menschen im Beruf und Privatleben bewirken. Erfolg ist dabei definiert als die Umsetzung (Realisierung) persönlicher Ziele.

Mit anderen Worten: empathische Menschen erreichen ihre Ziele, weil sie mit anderen Menschen und Gruppen besonders geschickt  umgehen können. 

Ein Grund für diesen Erfolg ist die Tatsache, dass Menschen mit großer Empathie die Gestik, Mimik, Körperhaltung, Stimmung und den Tonfall ihrer Gesprächspartner richtig deuten können. Sie entwickeln ein Gefühl dafür, wie man wirksam (zielorientiert) mit anderen Menschen (oder Teams) umgeht - und so zum Beispiel das Betriebsklima oder den Teamgeist verbessert.

Test: Wie empathisch sind Sie im Vergleich zu anderen Menschen?  

Abbildung 1: Emotionale (Mitgefühl), mentale (Verstehen) und soziale (zwischenmenschliche) Empathie (Verhalten sozialer Systeme, insbesondere informeller Netzwerke)


Besondere Tipps: Links zu Interviews, Training, Podcast

Praxis: Empathie lernen und verbessern 

Die Fähigkeit, das Verhalten anderer Menschen oder eines Teams zu verstehen und zutreffend vorherzusagen geht über reines (passives) Mitgefühl hinaus. Es ist eine wichtige Kernkompetenz (Fähigkeit) in vielen Berufen und gilt als die wichtigste Managementkompetenz

Was Kunden, Mitarbeiter, Partner oder Teams (Gemeinschaften) wirklich denken und fühlen, und welche Absichten sie haben, ist nur selten offensichtlich.

Eine direkte Frage nach den „wahren“ Motiven und Beweggründen ist auch problematisch. Hier hilft nur  Empathie. Deswegen sagt der Volksmund: Empathie ist das wichtigste Erfolgsgeheimnis im Umgang mit anderen Menschen und ist ein wichtiger Bestandteil der Emotionalen Intelligenz. Oder anders ausgedrückt: Mit Empathie geht alles einfacher und schneller.

Was ist Empathie, wie kann man sie „messen“ und begreifbar machen? Der nachfolgende Test soll zu einem besseren Verständnis des Mythos Empathie beitragen.

Empathie Test: Empathiefähigkeit steigern 

Warum ist ein Test notwendig?

Die meisten Menschen glauben von sich selbst, sie seien empathisch, ohne es tatsächlich zu sein. Das liegt im Wesentlichen am Barnum-Effekt. Es ist die Neigung, in abstrakte Begriffe etwas hineinzuinterpretieren, was man gern wahrhaben möchte. Ein Beispiel ist die Astrologie, die diesen Effekt nutzt. Ein anderes Beispiel ist der Placebo-Effekt.

Um das Problem zu lösen, ist ein validierter Test notwendig, der den Interpretationsspielraum reduziert. Dennoch beruht er auf dem Selbstbild. Für eine größere Objektivität sollte man auch die Einschätzung durch andere Personen hinzuziehen (das Fremdbild). Eine bewährte Methode ist das 360-Grad-Feedback (in verschiedenen Varianten).

Kurzbeschreibung des Empathie-Tests (Gießener Inventar der Empathie)

Mit der Entdeckung der Spiegelneuronen durch Giacomo Rizzolatti im Jahr 1992 erhielt das Thema Empathie ein  wissenschaftliches Fundament. Dennoch ist es bis heute ein schwer fassbares Phänomen. Umso wichtiger ist es, diesen Begriff zu operationalisieren und „messbar“ zu machen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass philosophische, psychologische oder esoterische Vorstellungen zu einer verschwommenen Gefühlsduselei vermischt werden.

Nur so ist es möglich, Empathie als erlernbare Kompetenz (Empathiefähigkeit) zu begreifen und zu trainieren. Dieser Empathie-Test beruht auf Erkenntnissen aus der Entwicklungs- und Evolutionsforschung. Empathie besteht aus drei Kernkompetenzen (emotionale, kognitive und soziale Empathie).

Fehlende Empathie kann bedeuten, dass Menschen bei der einen oder andern Teil-Kompetenz (emotionale, mentale, soziale Empathie) eine Schwäche haben. Die Folge können "Missverständnisse" oder Konflikte sein, weil man einfach „aneinander vorbeiredet“. Man muss die genaue Ursache kennen, wenn man seine Empathiefähigkeit verbessern oder fehlende Empathie überwinden will (siehe dazu ausführlicher den Abschnitt "Warum ist ein Empathie-Test notwendig?). 

Es gilt der Grundsatz: "Ohne valide Diagnose, keine wirksame Therapie".

Die drei Arten der Empathie

Emotionale Empathie

Kognitive, emotionale und soziale EmpathieDie emotionale Empathie wird auch als emotionale Sensitivität bezeichnet. Sie macht es möglich, das gleiche zu fühlen wie andere Menschen (Mitgefühl). Hinzu kommen Merkmale wie emotionale Ansteckung (Stimmungsübertragung) und Hilfsimpuls. Emotionale Empathie ist eine nahezu „automatische“ Reaktion auf die Gefühle Anderer. 

Zum Beispiel können viele Mütter bis zu acht verschiedene Tonlagen ihres schreienden Babys zutreffend unterscheiden und das jeweilige Bedürfnis erkennen (statt alles als Hunger zu interpretieren).

Betroffenheit allein ist kein zuverlässiges Anzeichen von Empathiefähigkeit. Die emotionale Empathie macht es möglich, sich in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen. 

Das ist besonders wichtig, wenn es darum geht, vertrauensvolle, gut „funktionierende“ zwischenmenschliche Beziehungen zu schaffen. Emotionale Empathie stärkt den Zusammenhalt.

Kognitive (mentale) Empathie

Das wichtigste Merkmal der kognitiven Empathie ist die Fähigkeit, nicht nur die Gefühle, sondern auch die Gedanken, Absichten und Motive anderer Menschen zu verstehen, um auf ihr zukünftiges Verhalten schließen zu können. Dazu gehört auch die Fähigkeit, indirekte oder nonverbale Botschaften (Körpersprache) korrekt zu entschlüsseln. 

Bei manchen Menschen ist dieses „Gespür“ sehr schwach ausgeprägt. Diese fehlende Empathie macht sie „blind“ dafür, was sie mit ihren Worten oder Taten bei anderen Menschen anrichten können.

Damit machen sie sich das Leben unnötig schwer. Die Fähigkeit der zuverlässigen Einschätzung der Folgen eigener und fremder Entscheidungen und Gefühle stärkt das Verantwortungsbewusstsein und fördert eine erfolgreiche vorausschauende Planung.

Soziale Empathie

Die dritte Teilkompetenz der Empathiefähigkeit ist die soziale Empathie. Sie ist notwendig, wenn es darum geht, ein System komplexer zwischenmenschlicher Beziehungen zu verstehen und zu gestalten. Noch anspruchsvoller ist es, ein informelles System zu steuern. 

Ein Beispiel ist das Verhalten einer Fußballmannschaft, einer Belegschaft oder einer politischen OrganisationEin Team verhält sich grundsätzlich anders als einzelne Personen. Daniel Goleman bemerkte dazu: „teams are cauldrons of bubbling emotions“. Beispielsweise sind völlig andere Fähigkeiten notwendig, wenn man eine einzelne Person, eine Mannschaft oder die Belegschaft motivieren will.  

Sozial empathischen Führungskräften fällt es leicht, sich spontan und intuitiv „richtig“ auf Menschen mit äußerst unterschiedlichen charakterlichen Eigenschaften aus verschiedenen sozialen Schichten, Altersgruppen oder Kulturen einzustellen (Stichwort Diversity). 

Im Falle eines Unternehmens muss ein Geschäftsführer in der Lage sein zutreffend abzuschätzen, wie sich eine Entscheidung über alle Hierarchieebenen hinweg auswirken wird. Diese Fähigkeit nennt man auch „Executive Intelligence“ (siehe die Studien von Menkes und Nohira). 

Erfolgreiche Teamleiter oder Trainer haben oft ein intuitives „Gespür“ dafür, wie sie den Teamgeist fördern können (siehe dazu den Test der Teamfähigkeit, mit dem man das Zusammenspiel verschiedener Aufgaben und Rollen im Team erfassen kann). 

Nachweis der Sozialen Empathie

Mit dem hier vorgestellten Empathie-Test ist es nun möglich, die Existenz der Sozialen Empathie anhand  einer Stichprobe von rund 17.000 Teilnehmern valide zu belegen und zu messen (siehe dazu die Gütekriterien des Gießener Inventars der Empathie weiter unten).

Die Soziale Empathie korreliert am stärksten (r = 0,6) mit der Führungskompetenz (Transformationale Führung), wie sie von Führungskräften mit mindestens 5 Jahren Erfahrung als disziplinarische Vorgesetzte praktiziert wird (Emotionale Empathie = 0,3 und Mentale Empathie = 0,5).  

Fazit

Soziale Empathie ist notwendig, wenn es darum geht, das Verhalten komplexer Sozialer Systeme (im Sinne von Niklas Luhmann) zu verstehen und zu steuern. Diese Art der der  Empathie bezeichnet Daniel Goleman als "Social Radar": 

"Reading the political and social currents in an organization"

Das Verhalten dieser Systeme folgt einer Logik (Dynamik), die durch Rituale, Gewohnheiten, Vorbilder, Werte Normen, Glaubenssätze, Routinen, (ungeschriebene) Spielregeln und Ideologien beeinflusst wird (in einem dynamischen soziokulturellen Umfeld).  

In Praxis sind soziale Systeme besonders wichtig, die als informelle Netzwerke agieren und Entscheidungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft steuern. 

Mit unserer Studie ist es gelungen, die Soziale Empathie mit einer Befragung von rund 17.000 Personen empirisch nachzuweisen (siehe Gütekriterien)!

Empathie und Motivation

Was bedeutet "fehlende Empathie"?

In zwischenmenschlichen Beziehungen kommt es häufig vor, dass man anderen Menschen fehlende Empathie unterstellt. Dies kann daran liegen, dass eine Person eine besonders stark ausgeprägte emotionale Empathie hat, während die andere die soziale Empathie besonders gut beherrscht. So kann es zu Missverständnissen und Enttäuschungen kommen. 

Man sollte nicht voreilig von fehlender Empathie sprechen, sondern zuerst (zum Beispiel mit diesem Empathie-Test) prüfen ob die betroffenen Personen „die gleiche Sprache sprechen“.

Die Empathie, die man selbst bevorzugt, hat einen großen Einfluss darauf, wie wir andere Menschen wahrnehmen. Paul Watzlawick hat dieses Phänomen besonders eindrucksvoll beschrieben. Wenn Sie wissen wollen, was andere Menschen (und Sie selbst) antreibt, und welche Motive dahinter stecken, sollten Sie unseren Test der Quellen der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation durchführen.

Fazit: Bedeutung der Empathie-Fähigkeiten

Emotionale Empathie braucht man für die Gestaltung vertrauensvoller zwischenmenschlicher Beziehungen. Ohne kognitive Empathie ist es kaum möglich, erfolgreiche Verhandlungen zu führen oder Konflikte konstruktiv zu lösen. Und wer über keine soziale Empathie verfügt, wird nie ein Gespür dafür entwickeln, wie man eine produktive Unternehmenskultur oder Teamgeist schaffen kann. 

Empathie gehört auch zu den charakterlichen Stärken und zur persönlichen Reife. Sie ist ein wichtiges Persönlichkeitsmerkmal, wenn man sie zur Gewohnheit macht. Siehe dazu auch unseren Persönlichkeitstest

Empathie kann zur Manipulation missbraucht werden. Das erleben wir täglich in den Medien und in der Politik. Dazu haben wir ein neues Forschungsprojekt gestartet (siehe dazu auch das Kapitel "Missbrauch der Empathie für manipulative Zwecke" auf Wikipedia).

Empathie und Führungskompetenz 

Es gibt unzählige Tipps und Empfehlungen, was Führungskräfte tun sollen, um "erfolgreich" zu sein. Unser Forschungsprojekt zur Transformationalen Führung hat gezeigt, welche Führungskompetenzen wirklich wichtig und relevant sind, und wie man Führungserfolg messen kann. Alle diese Kompetenzen haben einen gemeinsamen Nenner, und das ist Empathie. Weitere Informationen unter dem Link Führungskompetenz

 

Gütekriterien des Empathie-Tests (Gießener Inventar der Empathie)

Empathie-Test: Validität und ReliabilitätReliabilität (Zuverlässigkeit) 

Der aktuelle Stichprobenumfang zur Validierung dieses Empathie-Tests beträgt n = 16.807 (auswertbare Datensätze bzw. Teilnehmer). Die Kennzahlen sehen wie folgt aus:

Die drei Skalen zeigen Werte ihrer internen Konsistenz zwischen α = .79 (Soziale Empathie) und α = .84 (Kognitive Empathie).

Die Gesamtskala (24 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .92 auf.

Die Split-Half-Methode ergab einen α-Wert von .865 für die erste Hälfte der Items und .841 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .869. Die Trennschärfenanalyse zeigte auf, dass 13 Items Werte von über .5 innerhalb ihrer Unterskala erzielten.

Die neun übrigen Items erreichten Werte, die knapp darunter liegen ( 0.39 bis 0.49). Eine weitergehende Verbesserung der Trennschärfe der Unterskalen hätte nur einen rein akademischen Sinn, zumal der Test acht Items pro Skala enthält.

Auch die erste Version des Empathie-Tests konnte weitgehend überzeugen. Der Stichprobenumfang lag bei n = 2.140. Die einzelnen Skalen zeigten Werte bezüglich der internen Konsistenz zwischen α = .79 (Soziale Empathie) und α = .85 (Kognitive Empathie). Die Gesamtskala wies einen Wert für Cronbachs α von .92 auf. Die Split-Half-Methode ergab einen α-Wert von .87 für die erste Hälfte der Items und .85 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .90.

Validität (Gültigkeit)

Ein Ziel der Studie war es zu prüfen, welche Bedeutung Empathie für den Erfolg im Leben hat. Deswegen wurde der Zusammenhang der drei Empathie-Skalen mit Erfolgsfaktoren (Erfolgsindex) aus dem Gießener Inventar der Umsetzungskompetenzen untersucht.*  

Dieser Erfolgsindex besteht aus zwei Komponenten: (1) der langfristigen Einkommensentwicklung und den (2) den Persönlichkeitsmerkmalen überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmerpersönlichkeiten aus der Untersuchung von Csíkszentmihályi (2003) und aus einer Langzeitstudie mit 1.528 Kindern aus Kalifornien, deren beruflicher und privater Lebenserfolg über 40 Jahre hinweg analysiert wurde (Einzelheiten siehe Myers 2013).

Die aktuelle Persönlichkeitsforschung bestätigt die prognostische Validität dieser Merkmale (dass sie Erfolg vorhersagen können). Siehe dazu die Grit Scale (beschrieben im Artikel von Hammond und der dort angegebenen Fachliteratur).

Erfolgsfaktoren verdienen diese Bezeichnung nur dann, wenn sie typisch für erfolgreiche und zugleich untypisch für erfolglose Menschen sind. Aus diesem Grund wurde das erfolgreichste mit dem erfolglosesten Zehntel der Teilnehmer verglichen (jeweils rund 1.200 Personen). Dabei geht es um die Frage: „Bei welchen Verhaltensweisen (Items) ist der Unterschied zwischen "Erfolgreichen" und "Erfolglosen" besonders groß?“ Dazu gehören folgende Verhaltensindikatoren:

  • „Ich habe ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen.“ 
  • „Ich beeinflusse meine Gefühle in einer Weise, die mir die Arbeit  erleichtert.“
  • „Ich weiß in jeder Situation, was ich will.“
  • „Es fällt mir schwer, eine negative Stimmung gezielt zu verbessern  (umgepolt).“
  • „Ich bekomme zu wenig Anerkennung, obwohl ich gute Leistungen bringe  (umgepolt).“
  • „Es dauert ziemlich lange, bis ich mich nach großen Niederlagen wieder  erhole (umgepolt).“

Fazit zur Validität (Erfolgsrelevanz der Empathie)

Soziale Empathie hat die höchste (r = 0.48) und Emotionale Empathie die niedrigste (r = 0.12) Erfolgsrelevanz (statistisch gesehen). Für Menschen mit besonders stark ausgeprägter sozialer Empathie ist es typisch, dass es ihnen leichtfällt, eine negative Stimmung gezielt zu verbessern; sie haben ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen, sie wissen, was sie wollen, und sie überwinden starke interne und externe Widerstände.

Diese Verhaltensweisen sind zugleich untypisch für die emotionale Empathie. Diese Menschen brauchen ziemlich lange bis sie sich von großen Niederlagen erholt haben, und sie sind stärker auf Lob und Anerkennung (von außen) angewiesen (statt sich dies selbst zu erarbeiten). Die analogen Werte für die kognitive (mentale) Empathie liegen deutlich näher bei der sozialen Empathie als bei der emotionalen Empathie.

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* Einzelheiten siehe: Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 3: Eigenschaften und Kompetenzen von Führungspersönlichkeiten. Berlin: Springer Verlag 2017

Empathie: Unterschied zwischen Frauen und Männern

Eine häufig gestellte Frage: Sind Frauen empathischer als Männer? Die folgende Auswertung zeigt den Unterschied von weiblichen und männlichen Führungskräften. Zunächst eine Grafik als Überblick.

Empathie: Männer und Frauen

Abbildung: Empathie: Unterschied zwischen Frauen und Männern  

Fazit: Der Unterschied in der Empathiefähigkeit zwischen Männern und Frauen in den Chefetagen ist (statistisch) signifikant (t-Test). Die Abbildung zeigt die drei Teilkompetenzen der Empathie (emotionale, mentale und soziale Empathie) von weiblichen und männlichen Führungskräften mit mindestens fünf Jahren Erfahrung als disziplinarische Vorgesetzte. Auf einer fünfpoligen Skala konnten die Teilnehmer anklicken, wie zutreffend die Aussagen (Items) ihr Verhalten beschreiben ("trifft sehr selten zu" bis "trifft sehr häufig zu").

Für den Vergleich wurde eine Zufalls-Stichprobe von 1.684 Fach- und Führungskräften gezogen und nach Geschlechtern und Führungserfahrung ausgewertet. Die Frauen schneiden bei allen drei Empathie-Kompetenzen besser ab. Das ergab auch eine frühere Stichprobe mit rund 4.500 Befragten. Beachten Sie bitte, dass die Unterschiede in der Abbildung optisch „vergrößert“ wurden (die Skala beginnt bei 3 und endet bei 4,5). 

Über die (statistischen) und faktischen Unterschiede kann man lange diskutieren; unstrittig ist dagegen, was beide Geschlechter verbindet: Die Umsetzungskompetenz, also die Fähigkeit, Ziele in messbare Resultate umzusetzen. Hier besteht kein signifikanter Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften. Wenn Führungskräfte umsetzungsstark sind, treten andere Dinge wie zum Beispiel Geschlecht, Alter, Führungsstile oder Persönlichkeitsmerkmale in den Hintergrund.

Bei dieser Auswertung ist zu beachten, dass der Test das Selbstbild widerspiegelt. Objektivere Ergebnisse bekommt man, wenn man das Fremdbild hinzuzieht – zum Beispiel in einem 360-Grad-Feedback.

So verbessern Sie Ihre Empathiefähigkeit!

An Stärken und Schwächen gezielt arbeiten

Mit dem Empathie-Test haben Sie ein (valides, das heißt, wissenschaftlich fundiertes) Stärken-Schwächen-Profil Ihrer empathischen Fähigkeiten (Kompetenzen) erstellt. Auf diese „Diagnose“ sollten konkrete Maßnahmen folgen, damit Sie Ihre Stärken weiter auszubauen und Schwächen überwinden können.

Am besten, sie erarbeiten einen persönlichen Entwicklungsplan. Ausgangspunkt sind klare Ziele. Beantworten Sie dazu die Frage: Was will ich mit meinen empathischen Fähigkeiten erreichen?

Nur so kann man erkennen, welche Stärken und Schwächen relevant sind, und was man konkret tu sollte. Beispielsweise haben Manager, Verkäufer, Ärzte, Journalisten oder (Fußball)trainer völlig unterschiedliche Aufgaben und Ziele. Folglich sind dazu sehr verschiedene Kombinationen empathischer Fähigkeiten notwendig.  

Zu Ihren beruflichen Zielen empfehlen wir die Seite (mit Test) Karriere-Möglichkeiten. Hinzu kommen drei weitere Bereiche, für die man Ziele haben sollte (siehe Folie Nr. 9 auf Persönlicher Entwicklungsplan).

Wie Sie Ihre Fähigkeit zur Empathie verbessern können

Tipp: Erstellen sie Ihren persönlichen Entwicklungsplan schriftlich. Er soll klar darstellen, mit welchen konkreten Maßnahmen Sie Ihre Stärken ausbauen und Ihre Schwächen überwinden wollen. Das Ergebnis ist eine Sammlung („Brainstorming“) von Ideen, die aus der persönlichen Erfahrung, aus der Literatur oder den Erfahrungen anderer Menschen stammen können.

Anschließend wählen die Maßnahmen aus, die den größten Erfolg versprechen. Diese Ideen sollten Sie mit einer Person Ihres Vertrauens besprechen und kritisch diskutieren. Darauf folgen Meilensteine sowie die Fortschritts- und Erfolgskontrolle bei der Umsetzung. Der Entwicklungsplan sollte inspirierend, motivierend und praktisch umsetzbar sein.

Persönlicher Entwicklungsplan und Coaching

Diesen Plan können Sie selbst oder mit einem Coach erarbeiten. Dazu bietet das Institut für Management-Innovation ein Coaching-Programm an. Es ist zwar auf Führungskräfte und Potenzialträger spezialisiert, wird aber auf das das jeweilige Thema und die Zielperson angepasst („maßgeschneidert“). Siehe dazu:

Bei Fragen können Sie uns anrufen oder eine Mail senden (siehe Kontakt)

Empathie in der Arbeitswelt - Interview für Jennifer Kersten

JK

"Empathie ist als eine erlernbare Kompetenz zu begreifen und zu trainieren"

  • Eine Aussage von Prof. Dr. Waldemar Pelz, die mich persönlich sehr bewegt hat. Denn in der Literatur über die Hochsensibilität wird die Empathie gern als eine Fähigkeit und Stärke von hochsensiblen Menschen so beschrieben, dass man annehmen könnte, die Empathie sei ihnen "in die Wiege gelegt" worden.
  • Der Gedanke, dass jeder seine Empathiefähigkeit entwickeln kann, hat mich so begeistert, dass ich mich über dieses Interview besonders freue.

Den Begriff "Empathie" definieren Sie mit drei unterschiedlichen Fähigkeiten: Emotionale, mentale und soziale Empathie. Was bedeuten diese drei Arten der Empathie für die Arbeitswelt?

WP

  • Emotionale Empathie zeigt an, ob man in einer bestimmten Situation das gleiche Gefühl empfindet, wie zum Beispiel ein Mitarbeiter, ein Kunde oder der Chef. Dafür gibt es den Begriff „Mitgefühl“.
  • Zur emotionalen Empathie gehört auch die Fähigkeit zu erkennen, wenn der Gesprächspartner etwas völlig anderes empfindet. Mit anderen Worten: Es kommt es darauf an, eigene und fremde Gefühle korrekt wahrzunehmen (zu erkennen) und gleichzeitig zu verstehen, warum diese Gefühle ausgelöst wurden (die Ursachen verstehen). 
  • Das reicht in der Arbeitswelt nicht aus. Man benötigt zusätzlich die Fähigkeit, das Verhalten anderer anderen Menschen zutreffend vorherzusagen (zu antizipieren). Das nennt man „Kognitive Empathie“.
  • Typische Fragen sind zum Beispiel: 

(1.) Welche Gefühle und Reaktionen werde ich mit meinen Worten oder Entscheidungen bei anderen Menschen auslösen

(2.) Was muss ich sagen und tun, damit Vertrauen oder Respekt entstehen

(3.) Wie werde ich reagieren, wenn bei mir bestimmte positive oder negative Gefühle ausgelöst werden. 

  • Gruppen oder Teams verhalten sich nach völlig anderen Gesetzmäßigkeiten als einzelne Personen. Darauf fokussiert die Soziale Empathie. Sie ist notwendig zum Beispiel bei Projektteams, Arbeitsgruppen, Abteilungen, Teilnehmern an Seminaren, Lesern oder bei Zuhörern allgemein. 
  • Das gilt für die Arbeitswelt genauso wie für den Sport, die Politik oder den Journalismus. Beispielsweise ist es im Fußball sehr wichtig, dass der Trainer es schafft, Teamgeist herzustellen. Mit dem bloßen „Einkauf“ von (teuren) Top-Spielen wird das nicht gelingen. Im Berufsleben ist es das Arbeits- oder Betriebsklima, das über den (wirtschaftlichen) Erfolg entscheidet. 

JK

Warum ist die Empathie laut Ihren wissenschaftlichen Studien eine so wichtige Kernkompetenz?

WP

  • Die Wichtigkeit der Empathie ist an den genannten Beispielen erkennbar:

(1.) Wie gewinne ich das Vertrauen eines Kunden?

(2.) Wie werden Leser auf eine Story in den Medien reagieren?

3.) Wie schaffe ich es, ein erfolgreiches Team mit Teamgeist zu formen oder ein produktives Arbeitsklima zu schaffen?  

  • Nun kann man viel behaupten, was Menschen, Teams oder Organisationen erfolgreich macht. Entscheidend ist aber die Frage, ob es empirische, wissenschaftlich fundierte Belege für die Wirkung der Empathie auf den Erfolg gibt.
  • Unsere Befragung von rund 20.000 Personen hat diesen Beleg geliefert: Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Empathie und dem Erfolg im Leben.
    Konkret: Menschen mit Empathie erreichen ihre Ziele schneller und mit weniger Mühe. 

JK

Wie kann jeder seine Empathiefähigkeit verbessern?

WP

  • Dazu haben wir am Institut für Management-Innovation ein Stufen-Programm entwickelt. Es beginnt mit der emotionalen und endet mit der sozialen Empathie. 
  • Manche Menschen sind sich ihrer Gefühle gar nicht bewusst. Sie zeigen zwar starke, messbare körperliche Reaktionen, wissen aber gar nicht, welche Gefühle es sind, woher sie kommen und warm sie entstanden sind. Für sie ist die Welt einfach und rational. 
  • Folglich versuchen sie auch alle Probleme mit rationalen Argumenten und Maßnahmen zu lösen. Das funktioniert aber nur sehr selten – wenn überhaupt. Erst wenn sie begriffen haben, dass man Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel, Teamgeist, Vertrauen, Arbeitsklima, Begeisterung, Glaubwürdigkeit, Wertschätzung und Selbstvertrauen nur mit Hilfe der Empathie schaffen kann, sind sie für die nächsten Stufen bereit. 
  • Fehlende Empathie ist auch der wichtigste Grund dafür, dass die meisten (materiellen) Anreizsysteme in der Praxis nicht richtig funktionieren.
  • Vielen Managern ist gar nicht bewusst, was sie mit ihren Worten in der Belegschaft, in der Öffentlichkeit oder bei Kunden auslösen oder anrichten können

JK

Vielen herzlichen Dank, Herr Professor Pelz, für Ihre wichtigen Anregungen!

Literatur zum Thema Empathie und Empathie-Test

  • C. Allison: Psychometric Analysis of the Empathy Quotient (EQ), in: Personality and Individual Differences 2011
  • C. Batson: These things called empathy: Eight related but distinct phenomena. In: J. Decety and W. Ickes. The Social Neuroscience of Empathy Cambridge: MIT Press 2009
  • A. Damasio: Descarte’s error: emotion, reason and the human brain. New York: Penguin Putnam 1994
  • J. Decety: The neural pathways, development and functions of empathy. Current Opinion in Behavioral Sciences 2015
  • J. Decety et al.: A neurobehavioral evolutionary perspective on the mechanisms underlying empathy. Progress in Neurobiology 2012
  • P. Ekman: Gefühle lesen. Wie Sie Emotionen erkennen und richtig interpretieren. München 2007
  • D. Goleman: What Makes a Leader? Harvard Business Review Classics 2017
  • Gonzalez-Liencres et al.: Towards a neuroscience of empathy, in: Neuroscience and Biobehavioral Reviews 2013
  • J. J. Gros: Handbook of Emotion Regulation. New York 2014
  • J. A. Hall et al.: Interpersonal Sensitivity. Theory and Measurement. London 2001
  • Hammond et al.: Grit: An important characteristic in learners. Currents in Pharmacy Teaching and Learning 2017
  • Koller & C. Lamm: Item Response Model Investigation of the (German) Interpersonal Reactivity Index Empathy Questionnaire. European journal of psychological assessment 2015
  • E. J. Lawrence et al.: Measuring empathy, in: Psychological Medicine 2004
  • J. Menkes: Execute Intelligence, What All Great Leaders Have, New York: HarperCollins Publishers 2005
  • N. Nohira et al.: Advancing leadership theory and practice. Boston:  Harvard Business Press 2010
  • D. Myers: Psychology, Worth Publishers: 2013
  • E. Palagi et al.: Exploring the evolutionary foundations of empathy, in:  Evolution and Human Behavior 2014 
  • R. Roth: Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern - Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Stuttgart 2019
  • L. Shaw et al.: Measuring empathy: reliability and validity of the Empathy  Quotient, in: Psychological Medicine 2004  
  • E. Segal et al.: Developing the Social Empathy Index: An Exploratory Factor Analysis, in: Advances in Social Work 2016
  • R. Smith: Cognitive and emotional empathy in human behavior and evolution. The Psychological Record 2006
  • N. Spreng et al.: The Toronto Empathy Questionnaire, in: Journal of Personality Assessment 2009
  • P. Watzlawick: Wie wirklich ist die Wirklichkeit?: Wahn, Täuschung, Verstehen, München/Zürich: Piper 2005