Empathie: Definition, Test und Verbesserung im Beruf und Privatleben

Empathie auf einen Blick

Was ist Empathie?

Empathie ist die Fähigkeit, sich treffsicher in die Gedanken- und Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen. Dadurch kann man ihr Verhalten besser verstehen, vorhersagen und sich gezielt darauf einstellen. Nach neuesten Erkenntnissen (siehe Abbildung 1) gibt es drei Arten der Empathie: emotionale (mitfühlen), kognitive (rational verstehen) und soziale Empathie (Gruppendynamik erkennen und steuern - Beispiel Teamgeist fördern). 

Die drei Fähigkeiten empathischer Menschen

Definition Empathie und Fähigkeiten

Abbildung 1: Emotionale (Einfühlungsvermögen), mentale (rationales Verstehen) und soziale (zwischenmenschliche) Empathie (Verhalten sozialer Systeme, insbesondere informeller Netzwerke verstehen)

Wie empathisch sind Sie? → Direkt zum Empathie-Test


Bedeutung (und Schattenseiten) der Empathie (beruflich und privat)

Schlüsselkompetenz Empathie im Beruf und PrivatlebenEmpathie und Erfolg

Was Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner oder Teams (z. B. in Sitzungen) wirklich denken, fühlen und wollen, bestimmt ihr Verhalten. Diese Gedanken, Gefühle und Absichten sind nur selten offensichtlich. Eine direkte Frage nach den „wahren“ Motiven und Beweggründen bringt meistens nicht viel. Hier hilft nur Empathie. Es ist die Fähigkeit, das Verhalten anderer Menschen oder eines Teams (nachvollziehend) zu verstehen und zutreffend vorherzusagen

Empathische Menschen können auch die Gestik, Mimik, Körperhaltung und den Tonfall ihrer Gesprächspartner richtig deuten und auf das zukünftige Verhalten schließen. Empathie geht über reines (passives) Mitgefühl oder Verständnis hinaus. 

Manche Menschen beherrschen diese Kompetenz sehr gut und andere nur mäßig. Die Ergebnisse unserer Befragung von rund 17.000 Personen belegen, dass Menschen, die diese Kompetenz beherrschen, wesentlich erfolgreicher sind der Durchschnitt. Dabei ist Erfolg definiert als die Fähigkeit, Ziele oder Pläne in Resultate (Erfolge) umzusetzen.

Aus diesen Gründen gilt die Empathie als eine der wichtigsten Schlüsselkompetenzen - beruflich und privat. Mit anderen Worten: Empathische Menschen erreichen ihre Ziele schneller und einfacher, weil sie mit anderen Menschen und Gruppen besonders geschickt umgehen können.

Empathie kann zur Manipulation missbraucht werden. Dazu gibt es viele Beispiele aus Medien und Politik. Es ist also wichtig zu wissen, wie Empathie in der Praxis "funktioniert". Unser Empathie-Test soll zu diesem Verständnis beitragen. Siehe dazu auch das Kapitel "Missbrauch der Empathie für manipulative Zwecke" auf Wikipedia.

Warum müssen Führungskräfte empathisch sein?

Die wichtigste Kompetenz herausragend erfolgreicher Führungskräfte ist die Fähigkeit, die Vorbildfunktion wahrzunehmen und vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Geschäftspartnern, Eigentümern oder der Öffentlichkeit herzustellen. Ohne Vertrauen läuft im Management praktisch gar nichts. Und Empathie ist die Grundlage für Vertrauen und vorbildliches Verhalten. Dieses Ergebnis ist durch unsere Befragung von rund 15.000 Fach- und Führungskräften empirisch gut belegt (siehe die Seiten Führungskompetenz und Transformationale Führung).  

Außerdem haben Führungskräfte mit Empathie ein gutes Gespür dafür, wie sich ein derart komplexes soziales System wie zum Beispiel ein Unternehmen verhalten wird. Sie antizipieren, welche Reaktionen sie mit ihren Worten und Taten in einer bestimmten Situation bei einer bestimmten Zielgruppe auslösen werden.

Diese Teilkompetenz nennen wir „Soziale Empathie“. Führungskräfte mit einer niedrigen Sozialen Empathie wissen das auch und nehmen Personen in ihr Team auf, die diese Schwäche ausgleichen. Mit anderen Worten: Das Top Management Team muss sich in ihren Kompetenzen ergänzen. Siehe dazu die Seite "Top Management Team". 

Schattenseiten der Empathie?

Die „Wirtschaftswoche“ hat in ihrer Ausgabe vom 28.1.2016 zehn Schattenseiten der Empathie genannt. Beispiele: „Empathie laugt aus“, „Empathie macht einsam“, „Empathie begünstigt Korruption“, Empathie ist kein fairer Ratgeber“ etc.  Ähnliche Behauptungen findet man bei „managerSeminare“ vom 18.01.2019.

Aus wissenschaftlicher Perspektive sind das – drastisch formuliert – spekulative, wenig hilfreiche Binsenweisheiten, für die es keinerlei empirische Belege gibt. Sie haben den gleichen Informationsgehalt wie ein Horoskop. Die Behauptungen hören sich plausibel an, sind aber so schwammig, dass man beliebigen Bedeutungen hineininterpretieren kann (Barnum-Effekt). Wie jede andere Kompetenz, kann man auch die Empathie missbrauchen und Schaden anrichten.

Wegen dieser Babylonischen Sprachverwirrung hat das Institut für Management-Innovation rund 17.000 Personen befragt, wie der Begriff Empathie in der Praxis, also im beruflichen Alltag tatsächlich verwendet und verstanden wird. Der Unterschied zum rein akademischen oder journalistischen Sprachgebrauch ist erheblich. Außerdem hat die Befragung eine eine trennscharfe Items zur Definition der Empathie geliefert (siehe dazu den Abschnitt (Gütekriterien des Empathie-Tests). 

Diese Teilkompetenzen sind eng mit dem Erfolg im Leben korreliert – oder vereinfacht ausgedrückt, sie sind (statistisch gesehen) typisch für erfolgreiche und untypisch für erfolglose Menschen. Das gilt vor allem für die Kognitive und Soziale Empathie. Die emotionale Empathie allein (Mitgefühl) st kaum erfolgsrelevant; sie ist aber Grundlage für die beiden anderen Teilkompetenzen. Dabei wurde „Erfolg im Leben“ definiert als die Fähigkeit, Ziele und Absichten in messbare Resultate (Erfolge) umzusetzen (siehe dazu die Seite Umsetzungskompetenz).

Welche „Schattenseiten“ oder „Nachteile“ hat eine Kompetenz, die notwendig ist, um Ziele und Absichten in Resultate (Erfolge) umzusetzen? Dies ist vergleichbar mit der Frage: Welche Schattenseiten hat die Kompetenz, lesenswerte Zeitungsartikel zu schreiben oder Klavier zu spielen?

Definition: emotionale, mentale (kognitive) und soziale Empathie

Definition emotionale, mentale und soziale EmpathieEmotionale Empathie 

Die emotionale Empathie wird auch als emotionale Sensitivität bezeichnet. Sie macht es möglich, das gleiche zu fühlen wie andere Menschen (Mitgefühl). Hinzu kommen Merkmale wie emotionale Ansteckung (Stimmungsübertragung) und Hilfsimpuls. Emotionale Empathie ist eine nahezu „automatische“ Reaktion auf die Gefühle Anderer.

Zum Beispiel können viele Mütter bis zu acht verschiedene Tonlagen ihres schreienden Babys zutreffend unterscheiden und das jeweilige Bedürfnis erkennen (statt alles als Hunger zu interpretieren).

Betroffenheit allein ist kein zuverlässiges Anzeichen von Empathiefähigkeit. Die emotionale Empathie macht es möglich, sich in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen. Man spricht daher auch von Einfühlungsvermögen.  

Das ist besonders wichtig, wenn es darum geht, vertrauensvolle, gut „funktionierende“ zwischenmenschliche Beziehungen zu schaffen. Emotionale Empathie stärkt den Zusammenhalt.

Kognitive (mentale) Empathie

Das wichtigste Merkmal der kognitiven Empathie ist die Fähigkeit, nicht nur die Gefühle, sondern auch die Gedanken, Absichten und Motive anderer Menschen zu verstehen, um auf ihr zukünftiges Verhalten schließen zu können. Dazu gehört auch die Fähigkeit, indirekte oder nonverbale Botschaften (Körpersprache) korrekt zu entschlüsseln. 

Bei manchen Menschen ist dieses „Gespür“ sehr schwach ausgeprägt. Diese fehlende Empathie macht sie „blind“ dafür, was sie mit ihren Worten oder Taten bei anderen Menschen anrichten können.

Damit machen sie sich das Leben unnötig schwer. Die Fähigkeit der zuverlässigen Einschätzung der Folgen eigener und fremder Entscheidungen und Gefühle stärkt das Verantwortungsbewusstsein und fördert eine erfolgreiche vorausschauende Planung.

Soziale Empathie

Wegen der Gruppendynamik verfügen Teams und Gemeinschaften über völlig andere Fähigkeiten und Eigenschaften als die Summe der einzelnen Mitglieder. Ein Team kann Leistungen erbringen, zu denen einzelne Menschen gar nicht fähig wären. Daraus resultiert die dritte Teilkompetenz der Empathiefähigkeit, die soziale Empathie. Sie ist aus folgenden Gründen besonders wichtig: 

In der heutigen Berufswelt wird die meiste Arbeit in Teams oder Gruppen erledigt. Ohne ein "Gespür" dafür zu haben, nach welchen (meist unausgesprochenen) Spielregeln ein solche Systeme zwischenmenschlicher Beziehungen "funktionieren" (Gruppendynamik), kann man es weder verstehen noch gestalten oder steuern.

Ein Beispiel ist das Verhalten einer Fußballmannschaft, einer Belegschaft oder einer politischen Organisation. Ein Team verhält sich grundsätzlich anders als einzelne Personen. Daniel Goleman bemerkte dazu: „teams are cauldrons of bubbling emotions“. 

Eine Führungskraft benötigt völlig andere Fähigkeiten, wenn sie eine Mannschaft, ein Team oder die gesamte Belegschaft motivieren will (als wenn es um einzelne Personen geht). Ein einfaches Beispiel ist das Verhalten bei einer Sitzung, das oft nach versteckten Regeln funktioniert. 

Soziale Empathie: Dynamit im Team verstehenSozial empathischen Führungskräften fällt es leicht, sich spontan und intuitiv „richtig“ auf Menschen mit äußerst unterschiedlichen charakterlichen Eigenschaften aus verschiedenen sozialen Schichten, Funktionen, Altersgruppen oder Kulturen einzustellen.  

Im Falle eines Unternehmens muss ein Geschäftsführer zutreffend einschätzen, wie sich zum beispiel eine Entscheidung über alle Hierarchieebenen hinweg auswirken wird. Er muss das gesamte System "durchschauen". In der Praxis gibt es verschiedene Bezeichnungen für diese Kompetenz. Beispiele sind: 

  • den Blick für das große Ganze haben
  • Muster erkennen
  • sich vorstellen, welche Konsequenzen eine heutige Maßnahme in den nächsten Jahren haben wird
  • erkennen, wie Macht und Einfluss in einem Buying Center aufgeteilt sind
  • wissen, an welchem "Strang" man ziehen muss, um am anderen Ende einen Effekt zu erzielen
  • ein sicheres Gespür für das Wesentliche in einer unüberschaubaren Situation haben
  • bei Risiko und Unsicherheit entscheiden 
  • erkennen, wer das Sagen in einer Gruppe hat
  • zuverlässig den informellen Anführer identifizieren usw. 

Erfolgreiche Teamleiter oder Trainer haben oft ein intuitives „Gespür“ dafür, wie sie den Teamgeist fördern können. Dieses "Gespür" kann man "sichtbar" machen. Siehe dazu den Test der Teamfähigkeit, mit dem man das Zusammenspiel verschiedener Aufgaben und Rollen im Team erklären kann. 

Nachweis der Sozialen Empathie

Mit dem hier vorgestellten Empathie-Test ist es möglich, die Existenz der Sozialen Empathie anhand  einer Stichprobe von rund 17.000 Teilnehmern valide zu belegen und zu messen (siehe dazu die Gütekriterien des Gießener Inventars der Empathie weiter unten).

Die Soziale Empathie korreliert am stärksten (r = 0,6) mit der Führungskompetenz (Transformationale Führung), wie sie von Führungskräften mit mindestens 5 Jahren Erfahrung als disziplinarische Vorgesetzte praktiziert wird (Emotionale Empathie = 0,3 und Mentale Empathie = 0,5). 

Fazit

Mentale (kognitive) und soziale Empathie sind Bestandteil der „Theory of Mind“. Es ist die Fähigkeit, sich eine korrekte Vorstellung davon zu bilden, was andere Personen oder eine Gruppe fühlen und denken (erwarten, beabsichtigen, meinen, wissen oder wollen), und was sie (höchstwahrscheinlich) als nächstes tun, oder wie sie sich entscheiden werden.

Diese korrekte Erklärung und Vorhersage des Verhaltens ist so komplex, dass man dazu – wie Daniel Kahneman bemerkt – einen sechsten Sinn oder Intuition benötigt. Es ist „the mystery of knowing without knowing“.

Es dauert viele Jahre, um diese Fähigkeit zu entwickeln. Patentrezepte gibt es auch nicht. Der hier dargestellte Test soll einen ersten Einstieg ermöglichen. 

Das Verhalten sozialer Systeme folgt einer Logik (Dynamik), die durch Rituale, Gewohnheiten, Feind- und Vorbilder, Werte Normen, Glaubenssätze, Routinen, (ungeschriebene) Spielregeln und Ideologien beeinflusst wird (in einem dynamischen soziokulturellen Umfeld).

Ohne soziale Empathie kann man dieses Verhalten weder verstehen noch gestalten. 

"Messung" (Diagnose und Test Ihrer Empathiefähigkeit)

Test: Wie empathisch sind Sie im Vergleich zu anderen Menschen?  

Wenn Sie Ihre empathischen Fähigkeiten verstehen, lernen oder verbessern wollen, beginnen Sie bitte mit einer wissenschaftlich fundierten "Diagnose" (einem validierten Test) Ihrer Stärken und schwächen. Der Grund: Kein seriöser Arzt würde Ihnen Vorschläge zur Verbesserung Ihrer Gesundheit ohne wissenschaftlich fundierte (valide) Diagnose machen. Das gilt auch in der seriösen Psychologie. 

Auf die "Diagnose" folgt die Entwicklung Ihrer Empathie (siehe dazu das Kapitel "So verbessern Sie Ihre Empathiefähigkeit!).

Tipp zur Vorgehensweise

  • Vorschlag: Beginnen Sie mit dem Test möglichst unvoreingenommen, und studieren Sie anschließend den wissenschaftlichen Hintergrund und die Validierung des Gießener Inventars der Empathie. 
  • Mit diesem Test ermitteln Sie Ihr Profil der Teilkompetenzen der Empathie im Vergleich zu rund 17.000 anderen Teilnehmern an diesem Test.
  • Empathie-Test (Link zum Gießener Inventar der Empathie). 

Das Gießener Inventar der Empathie: Gütekriterien (Validität und Reliabilität)

Wissenschaftlicher Hintergrund 

Zur Entwicklung des Gießener Inventars der Empathie wurden am Institut für Management-Innovation rund 300 wissenschaftliche Publikationen mit Definitionen und Skalen und zur Messung der Empathie systematisch ausgewertet. Eine Veröffentlichung der Einzelheiten erfolgt demnächst. Den Ablauf kann man wie folgt zusammenfassen:   

Die rund 300 Skalen aus dem deutschen und angloamerikanischen Sprachraum wurden anhand ihrer Gütekriterien priorisiert. Daraus entstand ein Inventar mit drei Skalen (affektive, kognitive und soziale Empathie) und jeweils acht Items.

Dieses Inventar wurde regelmäßig in verschiedenen Programmen der Führungskräfteentwicklung eingesetzt, getestet, kritisch diskutiert und kontinuierlich verbessert. Es stammt also nicht aus dem klinischen Umfeld, sondern aus der Praxis des Managements

Es handelt sich um Programme vorwiegend deutscher Unternehmen (siehe Referenzen). Hinzu kam die Anwendung im persönlichen Coaching von jährlich rund 100 Führungskräften im Zusammenhang mit dem 360-Grad-Feedback (siehe Homepage und Referenzen). 

Die Ermittlung und Prüfung der Gütekriterien des Gießener Inventars der Empathie erfolgte in den letzten vier Jahren regelmäßig anhand einer Online-Befragung mit inzwischen (Stand April 2021) rund 20.000 Teilnehmern. 

Reliabilität (Zuverlässigkeit) 

Bei der letzten Auswertung Ende 2020 lag der Stichprobenumfang zur Validierung dieses Empathie-Tests bei n = 16.807 (auswertbare Datensätze bzw. Teilnehmer). Die Kennzahlen sehen wie folgt aus:

Die drei Skalen zeigen Werte ihrer internen Konsistenz zwischen α = .79 (Soziale Empathie) und α = .84 (Kognitive Empathie).

Die Gesamtskala (24 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .92 auf. Die Split-Half-Methode ergab einen α-Wert von .865 für die erste Hälfte der Items und .841 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .869. 

Die Trennschärfenanalyse zeigte auf, dass 13 Items Werte von über .5 innerhalb ihrer Unterskala erzielten. Die neun übrigen Items erreichten Werte, die knapp darunter liegen (0.39 bis 0.49). Eine weitergehende Verbesserung der Trennschärfe der Unterskalen hätte nur einen rein akademischen Sinn, zumal der Test acht Items pro Skala enthält.

Auch die erste Version des Empathie-Tests konnte weitgehend überzeugen. Der Stichprobenumfang lag bei n = 2.140. Die einzelnen Skalen zeigten Werte bezüglich der internen Konsistenz zwischen α = .79 (Soziale Empathie) und α = .85 (Kognitive Empathie). Die Gesamtskala wies einen Wert für Cronbachs α von .92 auf. Die Split-Half-Methode ergab einen α-Wert von .87 für die erste Hälfte der Items und .85 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .90.

Validität (Gültigkeit) Empathie-test: Validität und Reliabilität

Ein Ziel der Studie war es zu prüfen, welche Bedeutung Empathie für den Erfolg im Leben hat. Deswegen wurde der Zusammenhang der drei Empathie-Skalen mit den bereits validierten Erfolgsfaktoren (Erfolgsindex) aus dem Gießener Inventar der Umsetzungskompetenz* und der Transformationalen Führung untersucht.  

Dieser Erfolgsindex besteht aus zwei Komponenten: (1) der langfristigen Einkommensentwicklung und den (2) den Persönlichkeitsmerkmalen überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmerpersönlichkeiten aus der Untersuchung von Csíkszentmihályiund aus einer Langzeitstudie mit 1.528 Kindern aus Kalifornien, deren beruflicher und privater Lebenserfolg übe 40 Jahre hinweg analysiert wurde (Einzelheiten siehe Myers). 

Die aktuelle Persönlichkeitsforschung bestätigt die prognostische Validität dieser Merkmale (dass sie Erfolg vorhersagen können). Siehe dazu die Grit Scale (beschrieben im Artikel von Hammond und der dort angegebenen Fachliteratur).

Erfolgsfaktoren verdienen diese Bezeichnung nur dann, wenn sie typisch für erfolgreiche und zugleich untypisch für erfolglose Menschen sind. Aus diesem Grund wurde das erfolgreichste mit dem erfolglosesten Zehntel der Teilnehmer verglichen (jeweils rund 1.200 Personen). Dabei geht es um die Frage: „Bei welchen Verhaltensweisen (Items) ist der Unterschied zwischen "Erfolgreichen" und "Erfolglosen" besonders groß?“ Dazu gehören folgende Verhaltensindikatoren:

  • „Ich habe ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen.“ 
  • „Ich beeinflusse meine Gefühle in einer Weise, die mir die Arbeit erleichtert.“
  • „Meine Arbeit hat einen höheren Sinn und Zweck als 'nur' Einkommen, Karriere und Anerkennung“ 
  • „Es fällt mir schwer, eine negative Stimmung gezielt zu verbessern (umgepolt).“ 
  • „Ich bekomme zu wenig Anerkennung, obwohl ich gute Leistungen bringe (umgepolt).“ 
  • „Es dauert ziemlich lange, bis ich mich nach großen Niederlagen wieder erhole (umgepolt).“

Fazit zur Validität (Erfolgsrelevanz der Empathie)

Soziale Empathie hat die höchste (r = 0.48) und Emotionale Empathie die niedrigste (r = 0.12) Erfolgsrelevanz (statistisch gesehen). Für Menschen mit besonders stark ausgeprägter sozialer Empathie ist es typisch, dass es ihnen leichtfällt, eine negative Stimmung gezielt zu verbessern; sie haben ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen, sie wissen, was sie wollen, und sie überwinden starke interne und externe Widerstände.

Diese Verhaltensweisen sind zugleich untypisch für die emotionale Empathie. Diese Menschen brauchen ziemlich lange bis sie sich von großen Niederlagen erholt haben, und sie sind stärker auf Lob und Anerkennung (von außen) angewiesen (statt sich dies selbst zu erarbeiten). Die analogen Werte für die kognitive (mentale) Empathie liegen deutlich näher bei der sozialen Empathie als bei der emotionalen Empathie.

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* Einzelheiten siehe:

  • Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 3: Eigenschaften und Kompetenzen von Führungspersönlichkeiten. Berlin: Springer Verlag 2017
  • Pelz, W.: Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin: Springer Verlag 2016 

So verbessern Sie Ihre Empathiefähigkeit!

Empathiefähigkeit verbessernTipps zum Training: An Stärken und Schwächen gezielt arbeiten

Mit dem Empathie-Test haben Sie ein (valides, das heißt, wissenschaftlich fundiertes) Stärken-Schwächen-Profil Ihrer empathischen Fähigkeiten (Kompetenzen) erstellt. Auf diese „Diagnose“ sollten konkrete Maßnahmen folgen, damit Sie Ihre Stärken weiter auszubauen und Schwächen überwinden können.

Am besten, sie erarbeiten einen persönlichen Entwicklungsplan. Ausgangspunkt sind klare Ziele. Beantworten Sie dazu die Frage: Was will ich mit meinen empathischen Fähigkeiten erreichen?

Nur so kann man erkennen, welche Stärken und Schwächen relevant sind, und was man konkret tu sollte. Beispielsweise haben Manager, Verkäufer, Ärzte, Journalisten oder (Fußball)trainer völlig unterschiedliche Aufgaben und Ziele. Folglich sind dazu sehr verschiedene Kombinationen empathischer Fähigkeiten notwendig.  

Zu Ihren beruflichen Zielen empfehlen wir die Seite (mit Test) Karriere-Möglichkeiten. Hinzu kommen drei weitere Bereiche, für die man Ziele haben sollte (siehe Folie Nr. 9 auf Persönlicher Entwicklungsplan).

Tipp: Erstellen sie Ihren persönlichen Entwicklungsplan schriftlich. Er soll klar darstellen, mit welchen konkreten Maßnahmen Sie Ihre Stärken ausbauen und Ihre Schwächen überwinden wollen. Das Ergebnis ist eine Sammlung („Brainstorming“) von Ideen, die aus der persönlichen Erfahrung, aus der Literatur oder den Erfahrungen anderer Menschen stammen können. 

Anschließend wählen die Maßnahmen aus, die den größten Erfolg versprechen. Diese Ideen sollten Sie mit einer Person Ihres Vertrauens besprechen und kritisch diskutieren. Darauf folgen Meilensteine sowie die Fortschritts- und Erfolgskontrolle bei der Umsetzung. Der Entwicklungsplan sollte inspirierend, motivierend und praktisch umsetzbar sein.

Persönlicher Entwicklungsplan und Coaching

Diesen persönlichen Entwicklungsplan können Sie selbst oder mit einem Coach erarbeiten. Dazu bietet das Institut für Management-Innovation ein Coaching-Programm an. Es ist zwar auf Führungskräfte und Potenzialträger spezialisiert, wird aber auf das das jeweilige Thema und die Zielperson angepasst („maßgeschneidert“). Siehe dazu: 

Bei Fragen können Sie uns anrufen oder eine Mail senden (siehe Kontaktdaten). 

Wer ist empathischer: Männer oder Frauen als Führungskräfte?

Ergebnis auf einen Blick

Eine häufig gestellte Frage: Sind Frauen empathischer als Männer? Die folgende Auswertung zeigt den Unterschied von weiblichen und männlichen Führungskräften. Zunächst eine Grafik als Überblick.

Empathie: Männer und Frauen

Abbildung: Empathie: Unterschied zwischen Frauen und Männern  

Erfahrene Führungskräfte

Der Unterschied in der Empathiefähigkeit zwischen Männern und Frauen in den Chefetagen ist (statistisch) signifikant (t-Test). Die Abbildung zeigt die drei Teilkompetenzen der Empathie (emotionale, mentale und soziale Empathie) von weiblichen und männlichen Führungskräften mit mindestens fünf Jahren Erfahrung als disziplinarische Vorgesetzte. Auf einer fünfpoligen Skala konnten die Teilnehmer anklicken, wie zutreffend die Aussagen (Items) ihr Verhalten beschreiben ("trifft sehr selten zu" bis "trifft sehr häufig zu"). 

Stichprobe

Für den Vergleich wurde eine Zufalls-Stichprobe von 1.684 Fach- und Führungskräften gezogen und nach Geschlechtern und Führungserfahrung ausgewertet. Die Frauen schneiden bei allen drei Empathie-Kompetenzen besser ab. Das ergab auch eine frühere Stichprobe mit rund 4.500 Befragten. Beachten Sie bitte, dass die Unterschiede in der Abbildung optisch „vergrößert“ wurden (die Skala beginnt bei 3 und endet bei 4,5).  

Fazit

Über die (statistischen) und faktischen Unterschiede kann man lange diskutieren; unstrittig ist dagegen, was beide Geschlechter verbindet: Die Umsetzungskompetenz, also die Fähigkeit, Ziele in messbare Resultate umzusetzen. Hier besteht kein signifikanter Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften. Wenn Führungskräfte umsetzungsstark sind, treten andere Dinge wie zum Beispiel Geschlecht, Alter, Führungsstile oder Persönlichkeitsmerkmale in den Hintergrund.

Bei dieser Auswertung ist zu beachten, dass der Test das Selbstbild widerspiegelt. Objektivere Ergebnisse bekommt man, wenn man das Fremdbild hinzuzieht – zum Beispiel in einem 360-Grad-Feedback.


Interessante Links, Interviews und Podcasts zur Vertiefung

Empathie in der Arbeitswelt - Interview für Jennifer Kersten

JK: "Empathie ist als eine erlernbare Kompetenz zu begreifen und zu trainieren"

  • Eine Aussage von Prof. Dr. Waldemar Pelz, die mich persönlich sehr bewegt hat. Denn in der Literatur über die Hochsensibilität wird die Empathie gern als eine Fähigkeit und Stärke von hochsensiblen Menschen so beschrieben, dass man annehmen könnte, die Empathie sei ihnen "in die Wiege gelegt" worden. 
  • Der Gedanke, dass jeder seine Empathiefähigkeit entwickeln kann, hat mich so begeistert, dass ich mich über dieses Interview besonders freue.

Den Begriff "Empathie" definieren Sie mit drei unterschiedlichen Fähigkeiten: Emotionale, mentale und soziale Empathie. Was bedeuten diese drei Arten der Empathie für die Arbeitswelt?

WP

  • Emotionale Empathie zeigt an, ob man in einer bestimmten Situation das gleiche Gefühl empfindet, wie zum Beispiel ein Mitarbeiter, ein Kunde oder der Chef. Dafür gibt es den Begriff „Mitgefühl“.
  • Zur emotionalen Empathie gehört auch die Fähigkeit zu erkennen, wenn der Gesprächspartner etwas völlig anderes empfindet. Mit anderen Worten: Es kommt es darauf an, eigene und fremde Gefühle korrekt wahrzunehmen (zu erkennen) und gleichzeitig zu verstehen, warum diese Gefühle ausgelöst wurden (die Ursachen verstehen). 
  • Das reicht in der Arbeitswelt nicht aus. Man benötigt zusätzlich die Fähigkeit, das Verhalten anderer anderen Menschen zutreffend vorherzusagen (zu antizipieren). Das nennt man „Kognitive Empathie“.
  • Typische Fragen sind zum Beispiel: 

(1.) Welche Gefühle und Reaktionen werde ich mit meinen Worten oder Entscheidungen bei anderen Menschen auslösen

(2.) Was muss ich sagen und tun, damit Vertrauen oder Respekt entstehen

(3.) Wie werde ich reagieren, wenn bei mir bestimmte positive oder negative Gefühle ausgelöst werden. 

  • Gruppen oder Teams verhalten sich nach völlig anderen Spielregeln als einzelne Personen. Ein Team ist mehr als die Summe der Eigenschaften seiner Mitglieder. Darauf fokussiert die Soziale Empathie. Sie ist notwendig zum Beispiel bei Projektteams, Arbeitsgruppen, Abteilungen, Teilnehmern an Seminaren, Lesern oder bei Zuhörern allgemein. 
  • Das gilt für die Arbeitswelt genauso wie für den Sport, die Politik oder den Journalismus. Beispielsweise ist es im Fußball sehr wichtig, dass der Trainer es schafft, Teamgeist herzustellen. Mit dem bloßen „Einkauf“ von (teuren) Top-Spielen wird das nicht gelingen. Im Berufsleben ist es das Arbeits- oder Betriebsklima, das über den (wirtschaftlichen) Erfolg entscheidet. 

JK: Warum ist die Empathie laut Ihren wissenschaftlichen Studien eine so wichtige Kernkompetenz?

WP

  • Die Wichtigkeit der Empathie ist an den genannten Beispielen erkennbar:

(1.) Wie gewinne ich das Vertrauen eines Kunden?

(2.) Wie werden Leser auf eine Story in den Medien reagieren?

3.) Wie schaffe ich es, ein erfolgreiches Team mit Teamgeist zu formen oder ein produktives Arbeitsklima zu schaffen?  

  • Nun kann man viel behaupten, was Menschen, Teams oder Organisationen erfolgreich macht. Entscheidend ist aber die Frage, ob es empirische, wissenschaftlich fundierte Belege für die Wirkung der Empathie auf den Erfolg gibt. 
  • Unsere Befragung von rund 20.000 Personen hat diesen Beleg geliefert: Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Empathie und dem Erfolg im Leben. 
    Konkret: Menschen mit Empathie erreichen ihre Ziele schneller und mit weniger Mühe. 

JK: Wie kann jeder seine Empathiefähigkeit verbessern?

WP

  • Dazu haben wir am Institut für Management-Innovation ein Stufen-Programm entwickelt. Es beginnt mit der emotionalen und endet mit der sozialen Empathie. 
  • Manche Menschen sind sich ihrer Gefühle gar nicht bewusst. Sie zeigen zwar starke, messbare körperliche Reaktionen, wissen aber gar nicht, welche Gefühle es sind, woher sie kommen und warm sie entstanden sind. Für sie ist die Welt einfach und rational. 
  • Folglich versuchen sie auch alle Probleme mit rationalen Argumenten und Maßnahmen zu lösen. Das funktioniert aber nur sehr selten – wenn überhaupt. Erst wenn sie begriffen haben, dass man Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel, Teamgeist, Vertrauen, Arbeitsklima, Begeisterung, Glaubwürdigkeit, Wertschätzung und Selbstvertrauen nur mit Hilfe der Empathie schaffen kann, sind sie für die nächsten Stufen bereit. 
  • Fehlende Empathie ist auch der wichtigste Grund dafür, dass die meisten (materiellen) Anreizsysteme in der Praxis nicht richtig funktionieren
  • Vielen Managern ist gar nicht bewusst, was sie mit ihren Worten in der Belegschaft, in der Öffentlichkeit oder bei Kunden auslösen oder anrichten können

JK: Vielen herzlichen Dank, Herr Professor Pelz, für Ihre wichtigen Anregungen!

Referenzen (Fachliteratur)

  • C. Allison: Psychometric Analysis of the Empathy Quotient (EQ), in: Personality and Individual Differences 2011
  • C. Batson: These things called empathy: Eight related but distinct phenomena. In: J. Decety and W. Ickes. The Social Neuroscience of Empathy Cambridge: MIT Press 2009
  • A. Böckler-Raettig: Theory of Mind. München 2019
  • F. Breithaupt. Die dunklen Seiten der Empathie. Suhrkamp 2017
  • A. Ciaramicoli: The Power of Empathy. Dutton 2010
  • A. Damasio: Descarte’s error: emotion, reason and the human brain. New York:  Penguin Putnam 1994  
  • J. Decety: The neural pathways, development and functions of empathy. Current Opinion in Behavioral Sciences 2015
  • J. Decety et al.: A neurobehavioral evolutionary perspective on the mechanisms underlying empathy. Progress in Neurobiology 2012
  • V. U. Druskat & S. B. Wolff: Building the Emotional Intelligence of Groups. Harvard Business Review 2001. 
  • P. Ekman: Gefühle lesen. Wie Sie Emotionen erkennen und richtig interpretieren. München 2007
  • D. Goleman: What Makes a Leader? Harvard Business Review Classics 2017
  • Gonzalez-Liencres et al.: Towards a neuroscience of empathy, in: Neuroscience and Biobehavioral Reviews 2013
  • J. J. Gros: Handbook of Emotion Regulation. New York 2014
  • J. A. Hall et al.: Interpersonal Sensitivity. Theory and Measurement. London 2001
  • Hammond et al.: Grit: An important characteristic in learners. Currents in Pharmacy Teaching and Learning 2017
  • Koller & C. Lamm: Item Response Model Investigation of the (German) Interpersonal Reactivity Index Empathy Questionnaire. European journal of psychological assessment 2015
  • E. J. Lawrence et al.: Measuring empathy, in: Psychological Medicine 2004
  • J. Menkes: Execute Intelligence, What All Great Leaders Have, New York: HarperCollins Publishers 2005
  • N. Nohira et al.: Advancing leadership theory and practice. Boston:  Harvard Business Press 2010
  • D. Myers: Psychology, Worth Publishers: 2013
  • E. Palagi et al.: Exploring the evolutionary foundations of empathy, in:  Evolution and Human Behavior 2014 
  • R. Roth: Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern - Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Stuttgart 2019
  • L. Shaw et al.: Measuring empathy: reliability and validity of the Empathy  Quotient, in: Psychological Medicine 2004  
  • E. Segal et al.: Developing the Social Empathy Index: An Exploratory Factor Analysis, in: Advances in Social Work 2016
  • R. Smith: Cognitive and emotional empathy in human behavior and evolution. The Psychological Record 2006
  • N. Spreng et al.: The Toronto Empathy Questionnaire, in: Journal of Personality Assessment 2009
  • P. Watzlawick: Wie wirklich ist die Wirklichkeit?: Wahn, Täuschung, Verstehen, München/Zürich: Piper 2005