Das Top Management Team muss sich optimal ergänzen!

Kompetenz- und Persönlichkeitsprofile objektiv einschätzen

Kompetenzen Geschäftsführung: Top Management Team

Definition: Was ist ein Top Management Team (Geschäftsführung)

Tas Top Management Team besteht aus Personen, die Verantwortung für den kurz- und langfristigen Erfolg des Gesamtunternehmens tragen. Dabei wird der Erfolg an der Umsetzung der Unternehmensziele gemessen, die mit den Stakeholdern des Unternehmens vereinbart wurden. Zum Top Management Team gehören neben den offiziellen Organen der Geschäftsführung auch informelle Strukturen, Prozesse und Schlüsselpersonen, die öffentlich nicht in Erscheinung treten. Man nennt dies oft die "erweiterte Geschäftsführung". 

Warum ist das Thema so wichtig?

Fast alle namhaften Unternehmen haben für ihre Führungs- und Nachwuchskräfte Kompetenzmodelle eingeführt, mit denen Sie sie über die Einstellung und Entwicklung von Führungskräften und Potenzialträgern entscheiden.

Es war nur eine Frage der Zeit, wann die Beurteilung von Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen des Top Management Teams eingeführt wird. Unterstützung für diesen Trend kam kürzlich von John Williams, dem Chef der New York Federal Reserve. Die Investoren wollen verlässliche Informationen über Stärken und Schwächen die Mitglieder des Top Management Teams haben und wollen wissen, wie gut sie zusammenarbeiten, bevor sie ihnen ihr Geld anvertrauen

Die Erfahrungen mit Enron, Lehman Brothers und kürzlich mit dem Versagen der Boeing Geschäftsführung befeuern dieses Anliegen der Geldgeber (Investoren). In Deutschland gelten der Berliner Flughafen und title="Link zu Wikipedia über ThyssenKrupp">ThyssenKrupp als Symbole für vermeidbare Fehler des Top Management Teams (der erweiterten Geschäftsführung). 

Zu diesen Fällen gibt es ausführliche Fallstudien von US-amerikanischen Business Schools. Für Deutschland sind besonders bemerkenswert die Fälle Berliner Flughafen und ThyssenKurpp mit den Titel: "Lie, Chat, And Steel: Governance and Scandal at ThyssenKrupp" (Kellogg School of Management)

Es stellt sich daher die Frage, welche Kompetenz- und Persönlichkeitsprofile das Top Management Team hat und wie gut sich diese Personen ergänzen. Das geht über die funktionale Arbeitsteilung hinaus. 

Zu diesem Zweck haben wir am Institut für Management-Innovation die Praxis der am besten geführten Unternehmen studiert und daraus einen Test entwickelt und anschließend validiert.             

Empfehlung

Erstellen Sie Ihr Kompetenzprofil (den Schwerpunkt Ihrer Eignung) mit dem nachfolgenden Test, bevor Sie die Inhalte auf dieser Seite studieren. So werden die Ergebnisse aussagekräftiger, obwohl es sich "nur" um das Selbstbild handelt (im Vergleich zu rund 638 anderen Teilnehmern). 

>> Erstellen Sie Ihr Kompetenzprofil als Mitglied des Top Management Teams!

Stärken und Schwächen der Geschäftsführer beurteilen

Es gibt viele Methoden, mit denen man ein Stärken-Schwächen-Profil erstellen kann. Alle Methoden benötigen einen qualitativ hochwertigen, wissenschaftlich fundierten (validen) Fragebogen. Ein solcher Fragebogen liegt diesem Test zugrunde (siehe Gütekriterien am Ende dieser Seite).

Mit dem Test erstellen Sie Ihr  Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zu Teilnehmern, die den Test bereits absolviert haben.

Wenn Sie zusätzliche Mitglieder der Geschäftsführung oder andere Stakeholder einbeziehen, können Sie erkennen, wie gut sie sich ergänzen und wie Sie Ihre Zusammenarbeit verbessern können. Dazu empfehlen wir eine der besten Methoden: das 360-Grad-Feedback. Zu den Einzelheiten können Sie uns jederzeit anrufen. 

Genauso aussagekräftig ist die gegenseitige Beurteilung innerhalb des Top Management Teams. Das Ergebnis ist oft überraschend, weil die Mitglieder zwar ein Bild von ihren Kollegen haben, dieses aber nicht systematisch mithilfe eines validierten Fragebogens erstellt wurde. 

Test als Entscheidungshilfe

Dieser Test eignet sich auch sehr gut als Entscheidungshilfe bei der Auswahl von Kandidaten für das Top Management-Team ( „on-boarding“). Er verwendet Beurteilungskriterien, die wir aus zahlreichen empirischen Studien entwickelt haben („best practice“). Hinweise zu den verwendeten Studien befinden sich am Ende dieser Seite.

Für diesen Test benötigen Sie etwa 10 Minuten. Eine Registrierung oder Eingabe einer E-Mail ist nicht notwendig.

>> Kompetenzprofil des Management Teams – Link zum Test

 

Bewertet werden folgende Kompetenzen der Geschäftsführung:

Führung und Unterstützung der nachfolgenden Hierarchieebenen

  • Beratung: Wie effektiv funktioniert die Führung und Beratung (Coaching) der nachfolgenden Hierarchieebenen?
  • Beziehungspflege: Wie gut gelingt es, durch persönliche Beziehungen und Netzwerke externe Ressourcen zu mobilisieren (Politik, Medien, Verbände, Schlüsselkunden)?
  • Beteiligung: Wie wirksam ist die Einbindung von Schlüsselpersonen in strategische Entscheidungen und Maßnahmen zur langfristigen Absicherung von Wettbewerbsvorteilen? 

Effektive Ergebnis- und Verhaltenskontrolle

  • Verhaltenskontrolle: Wie wirksam und effektiv ist das Feedback nach oben und unten zur Umsetzung der Unternehmensgrundsätze und Werte?
  • Ergebniskontrolle: Wie wirksam ist die Kontrolle (Soll-Ist) der wirtschaftlichen Leistung und der Erfüllung der Erwartungen aller Stakeholder?
  • Strategiekontrolle: Wie gut funktioniert die Kontrolle strategischer Entscheidungen wie zum Beispiel Investitionen, Portfolio, Positionierung, Akquisitionen, Finanzierung, Technologie, Budgetierung?

Konstruktive Kooperation im Leitungs-Team

  • Diversität: Wie gut ergänzen sich die persönlichen (charakterlichen) Stärken und Talente der Mitglieder der Geschäftsführung?
  • Commitment: Wie stark sind Wille und Engagement ausgeprägt, einen Beitrag zum Erfolg der Gremienarbeit (z. B. "Sitzungen") zu leisten?
  • Konstruktive Konflikt- und Kritikbereitschaft: Wie ausgeprägt und effektiv ist die "Streitkultur" im Team?

Teamfähigkeit

Zu den neun sachlichen Kompetenzen kommt die Teamfähigkeit hinzu. Sie stärkt den Zusammenhalt und die Kooperation. Damit ist nicht die Fähigkeit gemeint, nett und freundlich mit Anderen umzugehen; es ist vielmehr die besondere Rolle, die Jedes Mitglied aufgrund seiner Persönlichkeit einbringt, die aber häufig unbewusst ist. Dies ist vergleichbar mit einer erfolgreichen Fußballmannschaft. Hier kommt es nicht darauf an, dass sie aus 11 Stürmern besteht, sondern dass jedes Mitglied seine besondere Rolle erfüllt. Nur so entsteht Teamgeist. Siehe dazu die Seite "Teamfähigkeit".

Tipps für die Geschäftsführung: Fazit

Ehrliches Feedback

Jedes Mitglied der Geschäftsführung hat erfahrungsgemäß ein anderes Stärken-Schwächen-Profil. Wenn man es mit einem 360-Grad-Feedback ermittelt, bekommt man eine sehr zuverlässige und objektive Einschätzung ihrer Kompetenzen. Daraus kann man sehr wirksame, und gezielte Maßnahmen ableiten, wie sich die Mitglieder der Geschäftsführung besser ergänzen können.

Ein weiteres Argument für ein 360-Grad-Feedback ist die Tatsache, dass Führungskräfte immer weniger (ehrliches) Feedback bekommen, je höher sie in der Hierarchie angesiedelt sind.

In unserem Fragebogen ist jede dieser neun Kompetenzen durch fünf bis sieben konkrete Verhaltensbeschreibungen operationalisiert. Dadurch haben die Ergebnisse der Befragung eine sehr hohe Qualität (Validität und Reliabilität). Unter dem obigen Link können Sie den Test ausprobieren. Eine Registrierung oder Angabe Ihrer Mail-Adresse ist nicht notwendig.

Bei Fragen können Sie uns jederzeit anrufen, oder uns eine Mail senden.

  • Tel.: 06196-23048  
  • E-Mail: wp(at)inmi.de

Referenzen

Siehe dazu die Liste unserer Kooperationspartner und - und diesem Falle - die Kunden beim 360-Grad-Feedback.

Gütekriterien: Validität und Reliabilität

Wir orientieren uns an der DIN-Norm 33430. Sie garantiert Praxisbezug und schützt vor einer unsachgemäßen Eignungsdiagnostik. Kern sind die folgenden Gütekriterien:  

Reliabilität (Zuverlässigkeit) 

Der Stichprobenumfang beträgt aktuell n = 638 (Teilnehmer).  

Die neun Skalen (Kompetenzen), die der Test misst, haben eine interne Konsistenz zwischen α = .75 (Commitment) und α = .85 (Verhaltenskontrolle). Die Gesamtskala (45 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .97 auf. Dies kann man als hervorragend werten. 

Die Split-Half-Methode ergab einen α-Wert von .939 für die erste Hälfte der Items und .928 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .962. 

Die Trennschärfenanalyse zeigte auf, dass 36 Items Werte von über .5 innerhalb ihrer Unterskala erzielten. Lediglich neun Items erreichten Werte, die knapp darunterliegen. Eine weitergehende Verbesserung der Trennschärfe der Unterskalen hätte lediglich akademischen Sinn. Die jeweils fünf Items passen zu ihren jeweiligen Dimensionen.

Validität (Gültigkeit)

Um die Validität zu überprüfen wurden konfirmatorische und explorative Faktoranalysen durchgeführt. Diese bestätigten einen guten Modell-Fit der Theorie (Konstruktvalidität). Alle 45 Items innerhalb der neun Sub-Skalen wiesen mindestens eine durchschnittliche Faktorladung von 0.53 auf. 

Es konnte bestätigt werden, dass die Zuordnung der Items zu den Dimensionen durch eine Vergrößerung der Stichprobe kaum verbessert werden kann; auch hier existiert ein starker Fit. Die Inhaltsvalidität ist durch mehrere Vorstudien (Befragung von Experten und Einsatz in der Praxis) gewährleistet. 

Normierung

Der Stichprobenumfang (n = 638) ermöglicht eine Normierung zum  Vergleich mit anderen Bezugsgruppen nach Alter, Branche, Geschlecht, Ausbildung und Unternehmensgröße. 

Eine wissenschaftliche Publikation der Ergebnisse ist geplant.

Literatur zu "Best Practice" des Top Management Teams

  • Michael Burkert and Rainer Lueg: Differences in the sophistication of Value-based Management – The role of top executives, in: Management Accounting Research 2013
  • Victor M. Catano et al.: Performance Appraisal of Behavior-Based Competencies, in: Personal Psychology 2007
  • Stefanie K. Johnson: What Amazon's Board Was Getting Wrong About Diversity and Hiring. Harvard Business Reveiw 2018
  • Stephen P. Kaufman: Evaluating the CEO, in Harvard Business Review, October 2008
  • Edward E. Lawler and David L. Finegold: The Changing Face of Corporate Boards, in: MIT Sloan Management Review 1998
  • Alessandro Minichilli et al,: Making Boards Effective: An Empirical Examination of Board Task Performance, in: British Journal of Management 2009
  • Victor-Octavian Müller: The Impact of Board Composition on the Financial Performance, in: Procedia – Social and Behavioral Sciences 2014
  • Maria Moasts & Paul DeNicola: You Say You Want a MOre Diverse Board. Here's How to Make it Happen. Harvard Business Review 2021
  • Tyge Payne et al.: Corporate Board Attributes, Team Effectiveness and Financial Performance, in: Journal of Management Studies 2009
  • Jeffrey Sonnenfeld et al.: What CEOs Really Think of Their Boards, Harvard Business Review April 2013
  • Laurence J. Stybel and Maryanne Peabody: How Should Board Directors Evaluate Themselves? In: MIT Sloan Management Review 2005
  • Libby Weber & Margarethe Wiersema: Dismissung a Tarnisched CEO? California Management Review 2017