Führungstalente objektiv und zuverlässig beurteilen
Die 12 wissenschaftlich fundierten Indikatoren für Führungstalent
Erfahren Sie, wie Sie Ihr Führungstalent oder das Ihrer Mitarbeiter präzise bestimmen können. Nutzen Sie unsere validierten Online-Tests und maßgeschneiderten Lösungen für Ihr Talentmanagement!
Was Sie auf dieser Seite erwartet:
Inhalt
- Die 12 Indikatoren für Führungstalent
- Bedeutung von Führungstalenten heute
- Sechs Persönlichkeitsmerkmale von Führungstalenten
- Sechs Kompetenzen von Führungstalenten - Online-Tests (Links)
- Wissenschaftliche Fundierung (Best Practices)
- Was bedeutet "wissenschaftlich fundiert"?
- Abstract der Studie
- Inhaltsverzeichnis der Studie
- Methodik der Studie
- Ausgewertete Fachliteratur
- USP der Studie - Demo-Version der Erkennung von Führungstalent
- Link zur Online-Demo-Version
- Beispiele für die Interpretation der Testergebnisse - Empfehlungen zur Praxis des Talentmanagements
Die Bedeutung von Führungstalenten heute
Der „Krieg um Talente“ verschärft sich. Dies eröffnet ungeahnte Chancen für Führungstalente, weil ein starkes Top-Management-Team den wichtigsten, nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil darstellt. Doch wie erkennen Sie, ob Sie oder Ihre Mitarbeiter das Zeug zur Führungskraft haben? Unser neues, wissenschaftlich fundiertes Konzept bietet Ihnen die Möglichkeit, Ihr Führungspotenzial präzise zu bestimmen.
Am Institut für Management-Innovation haben wir die wissenschaftliche Fachliteratur der letzten 20 Jahre ausgewertet und ein innovatives Konzept entwickelt, das 12 essenzielle Indikatoren für die Erkennung von Führungstalenten entwickelt hat. Diese Indikatoren umfassen sowohl angeborene Persönlichkeitsmerkmale als auch erlernbare Kompetenzen. Es geht also um Führungstalente und nicht um eine allgemeine Potenzialanalyse.
Die 6 Persönlichkeitsmerkmale zur Erkennung von Führungstalenten
Die größte Herausforderung bei der Erkennung und Beurteilung von Führungstalenten ist die Einschätzung des zukünftigen Verhaltens als Führungskraft. Nach neuesten Erkenntnissen spielen Persönlichkeitsmerkmale dabei eine entscheidende Rolle, weil es sich um relativ stabile, teilweise angeborene oder seit der frühen Kindheit geprägte Gewohnheiten handelt, die nur schwer oder gar nicht veränderbar sind. Beispielsweise sagt der Volksmund, dass es schwierig ist, aus einem Ackergaul ein Rennpferd zu machen und umgekehrt. Für Führungstalente in Unternehmen (!) sind die folgenden Eigenschaften besonders wichtig.
- Gestaltende Kreativität: Entwickeln Sie kreative Ideen und Lösungen, die etwas Neues und Nützliches schaffen. So vermitteln Sie Sinn und Perspektiven.
- Neugieriges Lernen: Zeigen Sie Ihre Wissbegierde und kontinuierliches Lernen durch neue Erfahrungen und Erkenntnisse. Damit sind Sie auf Veränderungen und Risiken gut vorbereitet.
- Optimistischer Ehrgeiz: Demonstrieren Sie Ihre Überzeugung, dass die Zukunft mehr Chancen als Risiken bietet. So geben Sie Orientierung und gewinnen Menschen, die Ihnen folgen.
- Mutige Begeisterung: Setzen Sie sich mit Zivilcourage und Mut für gemeinsame Ziele, Werte und Ideale ein, auch wenn es Nachteile für Sie hat. So festigen Sie den Zusammenhalt.
- Integere Fairness: Fördern Sie vertrauensvolle Zusammenarbeit und vermeiden Sie interne Machtkämpfe sowie destruktive Konflikte. Damit schaffen Sie ein Arbeitsklima für Spitzenleistungen.
- Soziale Machtmotivation: Setzen Sie Ihre legitime Macht und Ihren Einfluss zum Wohle der Gemeinschaft und der gemeinsamen Ziele ein. Nutzen Sie Ihren Einfluss auf keinen Fall, um persönliche Vorteile zu erzielen. Macht bedeutet Verantwortung.
Anmerkung: Jede dieser Eigenschaften oder Dimensionen wurde für die Testverfahren (siehe Links weiter unten) durch sechs Verhaltensbeschreibungen (Fachbegriff: Items) operationalisiert und validiert, um sie messbar zu machen und praxisnahe Empfehlungen zu entwickeln.
Die 6 Führungskompetenzen, die Führungstalente erkennbar machen
Kompetenzen erwirbt man durch kontinuierliche Übung und Praxis. Das kann man mit Sport oder Musik vergleichen. Viele Menschen haben musikalische, sportliche oder künstlerische Talente. Erfolge werden sie aber nur dann erzielen, wenn sie ihre Fähigkeiten über viele Jahre anwenden und beharrlich üben. Dazu sind Eigenschaften wie Ehrgeiz, Begeisterung und Ausdauer notwendig. Ähnlich ist es bei Führungstalenten. Sie müssen Stärken in den folgenden sechs Bereichen entwickeln, die für den unternehmerischen Führungsprozess (Planung, Organisation und Kontrolle) notwendig sind.
- Vorbild sein und Vertrauen aufbauen (Identification): Verhalten Sie sich so, dass Sie Respekt, Wertschätzung und Vertrauen bei Ihren Mitarbeitern hervorrufen. Vorbilder haben den größten Einfluss auf das Verhalten anderer Menschen (Quintessenz der Führung). Vorbilder haben eine große Gemeinsamkeit, und das ist Empathie.
- Inspirierend motivieren (Inspiration): Inspirieren Sie Ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele. So können Mitarbeiter mit ihren Aufgaben wachsen.
- Zur Eigenständigkeit anregen (Stimulation): Stärken Sie die Eigeninitiative und das Verantwortungsbewusstsein Ihrer Mitarbeiter. Damit vermeiden Sie unnötige Kontrollen und haben mehr Zeit für das Wesentliche.
- Individuell fördern (Consideration): Unterstützen Sie die individuelle Entwicklung der Stärken Ihrer Mitarbeiter. Ohne diese Stärken sind gemeinsame Erfolge, auf die man stolz sein kann, kaum möglich.
- Ergebnisse erzielen (Results Orientation): Fokussieren Sie sich auf Fortschritts- und Erfolgskontrolle mit konstruktivem Feedback. Je früher Sie auf Planabweichungen reagieren, desto einfacher sind Kurskorrekturen.
- Sich selbst hinterfragen (Selbstreflexion): Reflektieren Sie regelmäßig über Ihre eigenen Emotionen, Entscheidungen und Motive. Fragen Sie sich, welche Kompetenzen Sie erworben haben, die Sie vor ein paar Jahren noch nicht beherrscht haben. Ein Beispiel ist der Ingenieur, der ein neues Produkt vermarkten kann.
Anmerkung: Auch diese sechs Kompetenzen wurden für die Testverfahren (siehe weiter unten) durch sechs Verhaltensbeschreibungen (Items) operationalisiert und validiert, um sie messbar zu machen und praxisnahe Empfehlungen zu entwickeln.
Die Online-Tests
Es gibt verschiedene Methoden zur Beurteilung von Talenten. Eine Möglichkeit ist ein Online-Test. Dieser ist als Einstieg gedacht und muss weiter objektiviert sowie mit Daten vergleichbarer Zielgruppen ausgewertet werden.
Vorschlag: Besuchen Sie unsere Webseite, führen Sie die Online-Tests durch (es dauert 10 bis 15 Minuten), analysieren Sie die Auswertung Ihrer Testergebnisse und folgen Sie den Instruktionen zur Erarbeitung eines persönlichen Entwicklungsplans.
Hinweis: Wenn sie sich einen schnellen ersten Eindruck verschaffen wollen, empfehlen wir die Demo-Version mit 24 Fragen und Beispielen zur Interpretation der Ergebnisse weiter unten. Die vollständigen Tests (mit 72 Fragen) finden Sie hier:
Wissenschaftliche Fundierung (Best Practices)
Was bedeutet "wissenschaftlich fundiert"?
Für die Erkennung und Entwicklung von Führungstalenten ist eine zuverlässige und objektive Einschätzung der individuellen Stärken und Schwächen notwendig. Die Qualität dieser Einschätzung muss genauso verlässlich (Fachbegriff: valide) sein wie die Diagnose eines Arztes. Unsere Online-Tests sind speziell darauf ausgelegt, diese 12 Indikatoren zu messen und Ihnen ein klares Bild Ihres Führungspotenzials oder des Potenzials Ihrer Mitarbeiter zu geben.
Die Tests wurden mit Ergebnissen aus Stichproben von rund 50.000 Fach- und Führungskräften validiert und bieten Ihnen eine zuverlässige Grundlage für Ihre persönliche Weiterentwicklung. Dazu wurden die Indikatoren (Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen), wie bereits erwähnt, mit jeweils sechs konkreten Verhaltensbeschreibungen (Items) operationalisiert und validiert, damit man gezielte Empfehlungen für das Verhalten im Alltag ableiten kann. Diese Verhaltensbeschreibungen sind notwendig, um abstrakte Dimensionen wie Kreativität, Ehrgeiz, Vertrauen oder Reflexion greifbar und messbar zu machen. Erfahren Sie mehr zu diesem Thema auf der Seite "Gütekriterien".
Die Studie ist ab Dezember im Handel verfügbar (siehe Cover): "Führungstalente objektiv beurteilen".
Abstract
Ein überdurchschnittlich qualifiziertes und engagiertes Team an der Spitze eines Unternehmens ist der wichtigste langfristige Wettbewerbsvorteil, weil dieser von der Konkurrenz nicht einfach kopiert werden kann. Die heutigen Stelleninhaber sind das Resultat von Personalentscheidungen, die vor fünf bis zehn Jahren getroffen (oder unterlassen) wurden. Deshalb kann ein Blick auf den derzeitigen Pool an Führungstalenten relativ zuverlässige Aussagen über die Zukunft eines Unternehmens ermöglichen.
Ein besonders starkes Interesse an der zukünftigen Leistung haben Finanzinvestoren, Familienunternehmen, wachstumsstarke Unternehmensgründer und ehrgeizige Nachwuchskräfte, die nach Möglichkeiten suchen, ihr Potenzial in einem anregenden Umfeld umzusetzen.
Den dramatisch wachsenden Bedarf an Führungstalenten haben vor rund 20 Jahren Mitarbeiter der Unternehmensberatung McKinsey und andere Autoren mit der Metapher „War for Talent“ weltweit ins Bewusstsein gerückt. Damit lösten sie einen „heilsamen Schock“ aus, weil die Praxis des Talentmanagements den zukünftigen Anforderungen in keiner Weise entsprach.
Seither wurden zahlreiche wissenschaftliche Studien auf der Suche nach Lösungen veröffentlicht. Gesucht werden wissenschaftlich fundierte und zugleich einfache sowie praktikable Indikatoren für Führungspotenzial (Fachbegriff: prädiktive Validität). Der vorliegende Beitrag liefert eine Synthese der wichtigsten Erkenntnisse aus diesen Studien der letzten 20 Jahre und schlägt ein Konzept mit 12 Indikatoren vor: sechs davon zählen zu den angeborenen und kaum veränderbaren Persönlichkeitsmerkmalen; bei den anderen handelt es sich um Kompetenzen, die durch Übung und Praxis relativ einfach erlernbar sind.
Die Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen wurden mit Ergebnissen aus Stichproben mit rund 50.000 Fach- und Führungskräften operationalisiert und für Testverfahren messbar gemacht.
Unsere Studie beschreibt den Stand der Forschung, den Prozess der Auswahl der Indikatoren und gibt Empfehlungen für die Umsetzung des Konzepts der 12 Indikatoren für die Besetzung konkreter Stellen sowie für den Aufbau eines Talentpools.
Wie die 12 Indikatoren entwickelt wurden
Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den Prozess, mit dem die 12 Indikatoren zur Erkennung von Führungstalenten entwickelt wurden. Die dazu verwendete (wissenschaftliche) Fachliteratur finden Sie am Ende dieser Seite.
Abbildung: Auswahlprozess der 12 Indikatoren von Führungstalent
Inhaltsverzeichnis der Studie
- Der Bedarf an Führungstalenten (Zahlen, Daten und Fakten zum Talentmangel)
- Herausforderungen im aktuellen Talentmanagement (Kritik an der bisherigen Praxis)
- Qualität: Wissenschaftliche Grundlagen der Potenzialerkennung (Stand der Forschung und Anforderungen an wissenschaftlich fundierte Konzepte)
- Grundbegriffe und Definitionen
- Auswahlkriterien der Studien (6 Studien mit den höchsten Qualitätsstandards)
- Erkenntnisse der ausgewählten Studien
- Stand der Forschung: Die Bedeutung der Persönlichkeit
- Reduktion von Komplexität
- Die drei Prädiktoren für Führungspotenzial
- Führungsbereitschaft: Developmental Readiness
- Dimensionen der Persönlichkeit
- Komplexe Kompetenzmodelle und ihr Nutzen
- Die 12 essenziellen Indikatoren des Führungspotenzials (Synthese aus den 6 Studien und deren Kritik sowie alternatives Modell)
- Das Modell im Überblick
- Persönlichkeitsmerkmale
- Die wirksamsten Kompetenzen
- Empfehlungen zur Umsetzung des Modells (Praxistipps zur Anwendung des neuen Modells)
- Besetzung konkreter Stellen
- Schaffung eines Pools an Potenzialträgern
- Anhang
- Links zu den Online-Tests (Stärken-Schwächen-Profile im Vergleich zu anderen Teilnehmern)
- Paper & Pencil-Versionen (integrierte zum Selbsttest)
- Demo-Version zum Kennenlernen und zur Interpretation der Testergebnisse
- Literaturverzeichnis
- Über den Autor
Fazit und USP der Studie
Die Studie erscheint demnächst als Buch. Die Alleinstellungsmerkmale (USP) sind:
- Synthese aus der wissenschaftlichen Fachliteratur der letzten 20 Jahre.
- Zwölf objektive und zuverlässige Indikatoren für Führungspotenzial (Best Practices).
- Validierung mit Stichproben von bis zu 50.000 Fach- und Führungskräften.
- Größter Praxisbezug durch Beurteilung des konkreten Verhaltens im Alltag.
Diese Merkmale garantieren eine zuverlässige, objektive und praxisrelevante Erkennung und Auswahl von Führungstalenten. Dadurch werden Förderprogramme wesentlich effektiver und effizienter, und der Talentpool schafft einen langfristigen Wettbewerbsvorteil.
Ausgewertete wissenschaftliche Quellen
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Demo-Version und Beispiele für Talenterkennung
Ablauf
Diese Demo-Version ist dafür gedacht, dass Sie sich anhand konkreter Beispiele einen schnellen Überblick über die Erkennung von Führungstalenten nach dem neuesten Stand der Forschung verschaffen können. Dies erfolgt in folgenden drei Schritten:
- Folgen Sie dem Link zur Demo-Version mit 24 Fragen (gegenüber 72 Fragen in der Standard-Version).
- Nachdem Sie den Online-Fragebogen beantwortet haben, erhalten Sie automatisch eine Auswertung mit Ihrem Stärken-Schwächen-Profil als Download (PDF).
- Interpretieren Sie Ihr Profil, nachdem Sie die drei Beispiele (Fälle A, B und C im nächsten Abschnitt) studiert haben.
Interpretation von Testergebnissen (3 Beispiele)
Fall A
Die nachfolgende Abbildung zeigt das Profil des Kandidaten A. Bei ihm fällt auf, dass er im Vergleich zu anderen Teilnehmern besonders lernwillig ist, viel über die eigene Person nachdenkt (Reflexion) und auch bei seiner Vorbildfunktion fast genauso hoch abschneidet wie der Durchschnitt. Seine Ergebnisorientierung ist zwar niedriger als bei anderen; es handelt sich jedoch um eine erlernbare Kompetenz, die gezielt gefördert werden kann.
Abbildung: Führungstalente Kandidat A
Oberflächlich gesehen könnte man diesen Kandidaten in den Talentpool aufnehmen. Dennoch ist Vorsicht geboten. Er nutzt seine herausragende Eigenschaft (Lernwille) nicht dazu, neue, kreative Dinge zu schaffen und auch nicht dazu, messbare Ergebnisse vorzuweisen. Er lernt primär für sich selbst und nicht, um einen Beitrag zu einem gemeinsamen Ziel zu leisten. Dazu fehlt es an Ehrgeiz und Kreativität.
Die drei Kompetenzen (Vorbildfunktion, Ergebnisorientierung und Reflexion) sind entweder stark ausgeprägt oder durch Übung und Praxis erlernbar. Kaum veränderbar sind dagegen die zwei Schlüsseleigenschaften von Unternehmern (Ehrgeiz und Kreativität). Per Saldo erscheint Kandidat A (gemessen anhand von 6 aus 12 Indikatoren) kein Talent für unternehmerische Führungsaufgaben zu sein. Allerdings ist zu bedenken, dass es sich bei den Vergleichsdaten um einen Durchschnitt handelt. Besser sind Daten passender Zielgruppen oder Branchen.
Fall B
Die herausragenden Eigenschaften des Kandidaten B sind sein Ehrgeiz und sein Lernwille. Unterdurchschnittlich sind seine Kreativität, die Vorbildfunktion und die Ergebnisorientierung. Eher mittelmäßig ist seine Reflexionsfähigkeit ausgeprägt.
Abbildung: Führungstalente Kandidat B
Aus großen Stichproben mit rund 30.000 Teilnehmern wissen wir, dass Ehrgeiz und Lernwille zu den wichtigsten Eigenschaften von Unternehmern gehören. Genauso wichtig ist die gestaltende Kreativität, die beim Kandidaten B schwächer als beim Durchschnitt ausgeprägt ist. Das bedeutet nicht, dass er seine Kreativität verbessern sollte, zumal Persönlichkeitsmerkmale gar nicht oder nur schwer veränderbar sind. Vielmehr sollte er sich dieser Tatsache bewusst sein und in seinen Verantwortungsbereich Partner einbeziehen, die hier eine besondere Stärke haben und ihn ergänzen.
Die Ergebnisorientierung und die Vorbildfunktion sind zwar schwächer ausgeprägt, dies sind aber relativ einfach, durch Übung und Praxis erlernbare Kompetenzen. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist nur geringfügig schwächer ausgeprägt als beim Durchschnitt, könnte aber genutzt werden, um die Schwächen auszubügeln. Ein Mentor an seiner Seite könnte viel bewirken.
Fall C
Kandidat C ist besonders ehrgeizig und liefert überzeugende Ergebnisse. In vielen Unternehmen ist dies eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Führungslaufbahn. Leistungsorientierte Menschen sind häufig weniger lernorientiert, wie auch im Falle dieses Kandidaten.
Abbildung: Führungstalente Kandidat C
Lernorientierung bedeutet, dass diese Menschen kontinuierlich an ihren Stärken und Schwächen arbeiten. Dadurch können sie flexibel und agil auf neue Herausforderungen, Risiken und Veränderungen reagieren. Dagegen bevorzugen leistungsorientierte Menschen klar definierte Aufgaben und bauen auf ihre bisherigen Erfahrungen, Kenntnisse und Stärken. Sie setzen alles daran, das Ziel umzusetzen, anstatt sich um "theoretische zukünftige Dinge" zu kümmern (so die Aussage einer solchen Person). Sehr häufig trifft man stark leistungsorientierte Menschen im Vertrieb.
Kandidat C könnte seine Defizite in Kreativität und Lernwille durch entsprechende Partner ausgleichen. Im vorliegenden Fall dürfte das aber schwierig sein, weil er seine Vorbildfunktion nicht überzeugend wahrnimmt. Das bedeutet, dass sein Einfluss auf seine (zukünftigen) Mitarbeiter nicht aus der Vorbildfunktion kommen wird und er andere, weniger effektive Methoden der Einflussnahme und Kontrolle bevorzugen dürfte. Das könnte Kandidat C prinzipiell einsehen; es wird ihm aber schwerfallen, das durch Selbstreflexion zu erkennen. Hinzu kommt, dass sein unterdurchschnittlicher Lernwille ihn bei der Verbesserung seiner Vorbildfunktion bremsen dürfte.
Führungskräfte, die als Vorbilder wahrgenommen werden und vertrauensvolle Beziehungen herstellen, sind um den Faktor drei bis vier produktiver als ihre Kollegen mit frustrierten Mitarbeitern, die nicht mitziehen und verdeckt oder offen gegen ihren Chef agieren. Der daraus folgende Leistungsdruck verschlimmert die Situation und vergiftet das Arbeitsklima. Deshalb ist die Vorbildfunktion eine Schlüsselkompetenz.
Aus den Beispielen kann man folgendes Fazit ziehen:
Empfehlungen für die Praxis des Talentmanagements
Was kann man aus den Fallstudien lernen?
Customizing
Bereits an sechs von 12 Indikatoren für Führungspotenzial kann man erkennen, wie Eigenschaften und Kompetenzen zusammenhängen und wie sie eine Beurteilung von Führungstalenten ermöglichen. Für die Anwendung dieser Indikatoren in der Praxis empfehlen wir die Version mit allen 12 Indikatoren. Diese sollten an die spezifischen Anforderungen des Unternehmens angepasst (erweitert, reduziert oder modifiziert) werden, ohne dass die Validität darunter leidet. Beispielsweise erfordert eine Führungsaufgabe in einem unternehmerischen Start-up andere Prioritäten als eine Aufgabe als General Manager in einem internationalen Konzern.
Aussagekräftige Vergleichsdaten
Dieses Customizing ist auch für die Vergleichsdaten notwendig. In unseren Beispielen (A, B und C) waren es Durchschnittswerte von Teilnehmern an dem Online-Test. Im Idealfall existieren Vergleichsdaten von Wettbewerbern oder von ähnlichen Unternehmen der gleichen Branche, Unternehmensgröße, Ausbildung oder Führungserfahrung.
Auswahlkriterien
Für Entscheidungen über die Auswahl von Talenten sind Kriterien notwendig. Hier haben sich im Wesentlichen zwei Methoden in der Praxis bewährt. Bei der ersten Methode definiert man Benchmarks, also Mindestanforderungen. Diese kann man aus objektiven Beurteilungen von Führungskräften gewinnen, die für die zukünftige Generation an Führungskräften stehen und zur langfristigen Strategie des Unternehmens passen. Bei der zweiten Methode beurteilt man eine Gruppe von Kandidaten und wählt zum Beispiel 20 Prozent der „besten“ für den Talentpool aus, wobei man die 12 Indikatoren gewichten sollte. Darauf folgen gezielte Entwicklungsmaßnahmen.
Auswahlmethoden
Sowohl die vollständige Version (12 Indikatoren mit 72 Fragen) als auch die Demoversion (6 Indikatoren mit 24 Fragen beziehungsweise Items) sind sowohl online als auch als Paper & Pencil-Fragebogen verfügbar. Sie können mit entsprechenden Modifikationen in fast allen Beurteilungsmethoden eingesetzt werden. Das gilt für verschiedene Interviewtechniken oder Testverfahren genauso wie für Assessment Center oder ein 360-Grad-Feedback. Mit anderen Worten: Alle Beurteilungsmethoden müssen ein wissenschaftlich fundiertes (validiertes) Konzept von Indikatoren. Die Auswahlmethoden müssen verhindern, dass Teilnehmer sich selbst in einem möglichst positiven Licht darstellen. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten, über die man fallweise entscheiden muss.
Die Wahl der Methode ist auch abhängig vom Ziel, zum Beispiel die Besetzung einer konkreten Stelle oder die Schaffung eines Talentpools zur langfristigen Vorbereitung auf zukünftige Führungsaufgaben. Konkrete Vorschläge dazu enthält das Buch, das demnächst publiziert wird (siehe Inhaltsverzeichnis).
Tipp: Starten Sie jetzt mit Ihrem maßgeschneiderten Talentmanagement
Wenn Sie einzelne Führungstalente objektiv und zuverlässig beurteilen oder einen Pool an Führungstalenten einrichten möchten, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf. Vereinbaren Sie einen unverbindlichen Gesprächstermin, bei dem wir uns gegenseitig kennenlernen, und wir darüber sprechen, wie ein optimales Konzept für Sie aussehen könnte.
Wir freuen uns darauf, Sie als Partner begrüßen zu dürfen – wie viele andere zufriedene Kunden vor Ihnen (siehe Referenzen). Am besten, Sie senden uns Ihren Terminwunsch per Mail: