Kernkompetenzen von Führungskräften: Stärken, Schwächen & Test
Kernkompetenzen: Das Handwerk des Managements beherrschen!
Auf dieser Seite geht es um die „Messung" (objektive und faire Beurteilung) der grundlegenden Kompetenzen (Kernkompetenzen) von Fach- und Führungskräften mithilfe eines validierten (wissenschaftlich fundierten) Testverfahrens.
Dabei können Sie Ihr Stärken-Schwächen-Profil erstellen im Vergleich zu rund 7.000 Teilnehmern, die diesen Test bereits absolviert haben. Der direkte Link lautet: >> Kernkompetenzen des Managements.
Definitionen: Kompetenz und Kernkompetenz
Eine Kompetenz ist eine Fähigkeit, die notwendig ist, eine bestimmte Aufgabe effizient („doing things right“) und effektiv („doing right things“) zu bewältigen oder eine Herausforderung zu meistern. Wie gut eine Fach- oder Führungskraft eine Kompetenz beherrscht, erkennt man am Ergebnis (im Verhältnis zum Aufwand).
In der Technik bezeichnet man dieses Verhältnis als Wirkungsgrad und im Management als Produktivität, zu deren Messung es zahlreiche Kennzahlen gibt.
Eine Kernkompetenz misst die Fähigkeit, grundlegende Managementaufgaben bewältigen. „Grundlegend“ bezeichnet zum einen den Schwierigkeitsgrad und zum anderen die Verantwortungsebene (Hierarchie). Beispielsweise müssen sowohl ein Teamleiter als auch ein Geschäftsführer effizient kommunizieren oder delegieren können - nur unterscheiden sich die Anforderungen. Folglich muss man die Kompetenzen an diese Anforderungen anpassen (siehe Abbildung 4 zum Prinzip Passung auf der Seite 360-Grad-Feedback) .
Kernaufgabe in Recruiting: Die am besten passenden Kandidaten finden
Sowohl für Führungskräfte als auch für Unternehmen kann es sehr problematisch (finanziell = kostspielig) und menschlich = frustrierend) sein, wenn Führungskräfte in hohe Verantwortungsebenen aufsteigen, aber die grundlegenden Managementkompetenzen (die Kernkompetenzen) nicht sicher beherrschen. Darauf aufbauend sollte man über weitere (zur Aufgabe passende) Kompetenzen nachdenken.
Es ist Aufgabe der Führungskräfteentwicklung den Prozess der Entwicklung von Kompetenzen systematisch zu organisieren. Siehe dazu die Präsentation „Effektive Führungskräfteentwicklung."
Die folgenden 10 Managementkompetenzen wurden nach zwei Kriterien ausgewählt. Das eine Kriterium ist die Häufigkeit, mit der diese Fähigkeiten bei der Einstellung, Auswahl und Entwicklung von Potenzialträgern (zum Beispiel in Assessment Centern, Management Audits oder Einstellungsinterviews) verwendet werden. Zu den untersuchten Unternehmen in unserer empirischen Studie gehörten „Most Admired Companies“ aus Fortune 500 und mittelständische Weltmarktführer aus Deutschland (Hidden Champions). Das zweite Kriterium ist die Frage, wie gut sie die zukünftige Leistung der Kandidaten vorhersagen können (Fachbegriff Prädiktive Validität).
Die zehn in der Praxis am häufigsten erwarteten Kernkompetenzen
Diese zehn Managementkompetenzen zählen zu den fundamentalen Werkzeugen (Kernkompetenzen) erfolgreicher Führungskräfte und Potenzialträger. Die nachfolgende Grafik zeigt einen Überblick. Darauf folgen die Definitionen.
Abbildung: Top Ten der Managementkompetenzen: Die zehn am häufigsten erwarteten Kernkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte und Potenzialträger.
- Persönliches Auftreten: Tritt souverän und professionell auf, drückt sich klar und eindeutig aus und identifiziert sich mit den Zielen und Werten des Unternehmens.
- Analytisches Denkvermögen: Analysiert auch komplexe Probleme und Aufgaben systematisch, erkennt Zusammenhänge und berücksichtigt bei Entscheidungen verschiedene Blickwinkel und Interessen.
- Eigeninitiative: Erkennt frühzeitig Chancen und Risiken, übernimmt Verantwortung und zeigt eine konstruktive, lösungsorientierte Haltung gegenüber Herausforderungen.
- Ziel- und Ergebnisorientierung: Setzt anspruchsvolle und realistische Ziele, überprüft Fortschritte und Ergebnisse und entwickelt klare Vorstellungen für den eigenen Verantwortungsbereich.
- Kommunikation: Präsentiert klar, überzeugend und zielorientiert, vermittelt auch komplexe Sachverhalte verständlich und sorgt für effiziente Besprechungen mit klaren Ergebnissen.
- Teamverhalten: Fördert den Teamgeist, löst Spannungen konstruktiv, unterbindet abschweifendes oder nicht zielführendes Verhalten und sorgt für termingerechte Umsetzung.
- Problemlösung und Entscheidung: Trifft klare Entscheidungen, nutzt geeignete Methoden und Informationsquellen, übernimmt Verantwortung für Fehlentscheidungen und korrigiert sie zügig.
- Konfliktmanagement: Erkennt Konfliktsymptome wie Sturheit, Desinteresse oder Zynismus frühzeitig, spricht sie offen an und erarbeitet Lösungen zum beiderseitigen Vorteil.
- Schaffung von Vertrauen: Zeigt aufrichtiges Interesse an anderen Menschen, handelt glaubwürdig und verlässlich und sorgt dafür, dass Reden und Handeln übereinstimmen.
- Emotionale Intelligenz: Zeigt Empathie gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten, bewältigt emotional belastende Situationen und schafft tragfähige, vertrauensvolle Beziehungen.
Anmerkung: Für die Validierung wurde jede dieser 10 Kernkompetenzen durch acht Verhaltensbeschreibungen (Items) operationalisiert, also messbar gemacht.
Diese 10 Kernkompetenzen sind für viele Führungs- und Managementaufgaben wichtig – vom General Management über die Selbstständigkeit bis hin zur unternehmerischen Verantwortung. Viele davon spielen auch in der sogenannten Experten-Karriere eine wichtige Rolle.
Die Bedeutung dieser Kompetenzen wird durch unsere empirische Studie zu berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen gestützt. Grundlage sind die Online-Daten von rund 30.000 Teilnehmern. Die Studie zeigt: Persönlichkeit ist für Karriere und Führung besonders wichtig, weil sie im Gegensatz zu Kompetenzen nur schwer erlernbar oder veränderbar ist.
Deshalb sollten bei Karriereentscheidungen, Potenzialanalysen und Führungskräfteentwicklung immer beide Ebenen berücksichtigt werden: Kompetenzen, die gezielt entwickelt werden können, und Persönlichkeitsmerkmale, die deutlich stabiler sind.
Die Ergebnisse dieser empirischen Studie finden Sie auf der Seite Persönlichkeitstest für Führungskräfte.
Anmerkung zu den Kompetenzen des Managements
Die Kernkompetenzen des Managements sowie alle anderen Kompetenzen (siehe Liste mit 42 Kompetenzen) müssen einen Bezug zu den Aufgaben (Funktionen) von Managern oder Führungskräften in der Praxis haben. Diese Funktionen sind: Planung und Zielsetzung, Organisation (Aufbau und Ablauf) sowie Kontrolle (Ergebnis- und Fortschrittskontrolle). Mit anderen Worten, die Kompetenzen müssen Managern nachweislich helfen, ihre Aufgaben effektiver und effizienter zu bewältigen. So vermeidet man Stress und steigert Spaß und Erfolg im Beruf. Dies ist der Kern der Validierung (siehe Ende des Artikels zum Thema Validierung).
Managementfähigkeiten für Ihre Karriere
Sind Sie bereit, in die Welt des Managements einzusteigen oder Ihre Führungsrolle zu stärken? Unser Test der 20 wichtigsten Managementkompetenzen ist speziell für angehende Führungskräfte konzipiert, die bald Managementaufgaben übernehmen oder ihren Verantwortungsbereich ausbauen möchten. Ob es um Projekte, Kostenstellen, Abteilungen, Geschäftseinheiten, Unternehmen oder spezifische Bereiche wie Vertrieb, IT, Personalwesen oder Produktion geht – dieser Test hilft Ihnen dabei, Ihr Potenzial zu erkennen und zu entfalten. Dazu empfehlen wie die systematische Analyse Ihrer Möglichkeiten (Potenziale) und Grenzen in einer Potenzialanalyse.
Für eine erfolgreiche Karriere in Richtung Selbstständigkeit, General Management oder unternehmerischer Verantwortung ist es entscheidend, dass Sie einen Businessplan effektiv (wirtschaftlich) realisieren können. Informationen dazu finden Sie auf unserer Seite zum Thema Marketing- oder Businessplan.
Um herauszufinden, welche Kompetenzen Sie für diese Herausforderungen benötigen und wo Sie gegebenenfalls noch nachjustieren sollten, besuchen Sie unseren Test: Top 20 Managementkompetenzen. Bitte bedenken Sie dabei, dass es wichtig ist, Prioritäten zu setzen. Wir unterstützen Sie dabei, die Fähigkeiten zu identifizieren und zu entwickeln, die für Ihren Erfolg als Manager unerlässlich sind. Dazu empfehlen wir unser Management-Coaching.
Spaß und Erfolg im Beruf
Ohne diese Fähigkeiten wird es jede Führungskraft im Berufsleben sehr schwer haben (im Sinne von viel Stress), weil das immer noch verbreitete Prinzip „command and control“ immer weniger greift. Mit anderen Worten: Nachwuchskräfte ohne diese Kompetenzen werden sehr früh „verheizt“. Der Test kann auf Deutsch und Englisch Durchgeführt werden.
Führungskräfte können ihre Effektivität steigern, wenn sie darüber hinaus ihre transformationalen Führungskompetenzen verbessern. Siehe dazu den entsprechenden Test (Gießener Inventar der Transformationalen Führung) sowie die Ergebnisse der empirischen Studie unter Führungskompetenzen.
Die Arbeit an den Kernkompetenzen des Managements (Stärken stärken und Schwächen schwächen) sollte am Anfang jeder Karriere stehen. Zu den verschiedenen Karrieremöglichkeiten empfehlen wir unseren Karriere-Test. Bei der Auswahl (zum Beispiel Einstellung) oder Förderung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung kommen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Werte hinzu, die nur schwer veränderbar sind und daher die Grundlage für Auswahlentscheidungen bilden. Das bedeutet: Wenn ein Kandidat im Vorstellungsgespräch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale oder Werte nicht mitbringt, können Sie das Gespräch sehr schnell - überspitzt formuliert - in ein Small Talk verwandeln.
Zur Persönlichkeit empfehlen wir unseren Persönlichkeitstest oder andere validierte Instrumente wie zum Beispiel das BIP.
Weitere Informationen zur Analyse von Stärken und Schwächen zu verschiedenen Zwecken wie zum Beispiel Vorstellungsgespräch oder Führungskräfteentwicklung finden Sie unter dem Link Stärken und Schwächen Liste.
Hard Skills nicht vergessen
Diese zehn (und die anderen) grundlegenden Kompetenzen werden nicht viel nutzen, wenn die Führungskraft nicht nachweisen kann, dass sie ( wirtschaftliche) Ergebnisse erzielen kann. So hat zum Beispiel Fredmund Malik ausdrücklich vor einer naiven "Psychologisierung" des Managements gewarnt. Ohne wirtschaftliche Erfolge kann keine Führungskraft ihre Stelle behalten. Es gibt nur noch weniger Bereiche, in denen Verschwendung von Ressourcen toleriert wird (zum Beispiel in der Politik oder im öffentlich-rechtlichen Bereich).
Der Zusammenhang von "harten" und "weichen" Kompetenzen ist auf der Seite Führungskompetenzen dargestellt.
Test der Kernkompetenzen: Gütekriterien
Eine unfaire oder "ungerechte" Beurteilung von Fach- und Führungskriterien kann erhebliche Probleme auf Seiten des Unternehmen und der Kandidaten (Bewerber oder Potenzialträger) verursachen. Aus diesem Grund legen die am besten geführten Unternehmen besonderen Wert auf validierte Kompetenzmodelle. Die wichtigsten Qualitätsmerkmale nennt man Gütekriterien. Diese sind unter anderem in der DIN-Norm 33430 festgelegt.
Eine verständliche Definition und die Bedeutung von Gütekriterien (Objektivität, Validität, Reliabilität und Normierung) wurde in dem White Paper "Güekriterien: Qualität von Fragebögen - Tipps für die Praxis" beschrieben. Im Falle der Managementkompetenzen ist zu betonen, dass sie einen Bezug zu den tatsächlichen Aufgaben von Managern in der Praxis haben müssen. Zu diesen Aufgaben gehören Planung und Zielsetzung, Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) sowie Kontrolle (Fortschritts- und Ergebniskontrolle). Daran wird der Erfolg von Linienmanagern in der Regel gemessen. Ansonsten entstehen Irritationen und Konflikte (siehe dazu die mit einem Anwendungsbeispiel von Kompetenzen im 360-Grad-Feedback).
Wie sehen diese Kennzahlen für den Test der Kernkompetenzen des Managements aus?
Reliabilität (Zuverlässigkeit)
Der Stichprobenumfang beträgt n = 6.840. Davon entfallen 849 auf die erste und 5.991 auf die zweite Stichprobe, bei der die Skala zum Messung der Umsetzungskompetenz (Erfolgsindex) integriert wurde.
Kennzahlen der ersten Stichprobe: Die interne Konsistenz der Unterskalen variiert zwischen α = .73 (Teamverhalten) und α = .80 (Analytisches Denkvermögen). Die Gesamtskala (50 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .968 auf. Die Split-Half-Methode ergab ein α von .943 für die erste Hälfte der Items und .937 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .948. Die Trennschärfe von 38 Items liegt über .5 bezogen auf die jeweilige Sub-Skala. Die 12 übrigen Items erreichten Werte knapp darunter (.380 bis .499).
Kennzahlen der zweiten Stichprobe: Die interne Konsistenz der Unterskalen variiert zwischen α = .70 (Konfliktmanagement) und α = .79 (Emotionale Intelligenz). Die Gesamtskala (50 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .959 auf. Die Split-Half-Methode ergab ein α von .925 für die erste Hälfte der Items und .926 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .920. Die Trennschärfe von 25 Items liegt über .5 bezogen auf die jeweilige Sub-Skala. Die 25 übrigen Items erreichten Werte knapp darunter (.298 bis .499).
Validität (Testgültigkeit)
Der Auswahl der 10 Dimensionen (Kompetenzen) erfolgte durch eine Befragung zufällig ausgewählter Experten (Geschäftsführer, Personal- und Vertriebsleiter) und einer Analyse von rund 200 Kompetenzmodellen verschiedener Unternehmen. Die Kernfrage lautete „Welche Kompetenzen werden in Ihrem Unternehmen in der Führungskräfteentwicklung am häufigsten erhoben?“ Hinzu kamen die oben genannten Studien von Bartram und McClelland zur Prädiktiven Validität.
Der Fit der Items wurde in der Beratungstätigkeit des Instituts für Management-Innovation sowie im MBA-Programm der Technischen Hochschule Mittelhessen in den vergangenen zehn Jahren kontinuierlich kritisch diskutiert und optimiert. Die Items stammen im Wesentlichen aus zehn anderen (validierten) Tests (siehe Seite "Valide Diagnostik") emittelt. Dabei tatten Items Priorität, die mit dem Erfolgsindex stark korrelieren (siehe Studie zur Transformationalen Führung).
In der zweiten Stichprobe wurden zehn Items aus dem Test der Umsetzungskompetenzen integriert. Es handelt sich um Verhaltensweisen die für erfolgreiche Führungskräfte typisch und gleichzeitig für erfolglose Führungskräfte untypisch sind. Man kann sie folglich als Erfolgsfaktoren (Erfolgsindex) bezeichnen. Das Ergebnis: Die Korrelationskoeffizienten zwischen dem Erfolgsindex und den zehn Kernkompetenzen liegen in einem Bereich von r = .72 (Entscheidung und Problemlösung) bis r = .44 (Emotionale Intelligenz).
Weiterführende Informationen dazu finden Sie in der Publikation "Umsetzungskompetenz - Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten".
Fazit: Alle zehn Kompetenzen sind erfolgsrelevant (statistisch gesehen), wobei Erfolg als die Fähigkeit definiert ist, Ziele in messbare Resultate umzusetzen (Umsetzungskompetenz). Führungskräfte werden schließlich am (wirtschaftlichen) Erfolg gemessen.
Normen
Normwerte werden aus der Stichprobe von n = 6.840 je nach Bedarf unternehmens- und zielgruppenspezifisch erzeugt. Beispiele sind Unternehmensgröße, Führungserfahrung, Altersgruppen, Verantwortungsebene, Beschäftigungsverhältnis, Ausbildung etc.
Für die Praxis sind allerdings weniger die allgemeinen Normwerte wichtig als die Frage, wie gut sich die Personen in einem Team, einer Abteilung oder Funktion mit ihren Stärken, Schwächen und Talenten gegenseitig ergänzen.
Bei der Erstellung eines möglichst objektiven und belastbaren Stärken-Schwächen-Profils hat sich das 360-Grad-Feedback bewährt. Einzelheiten dazu finden Sie auf der Seite 360-Grad-Feedback in der Führungskräfteentwicklung.
Außerdem muss man bedenken, dass man von Stärken oder Schwächen nur dann sprechen kann, wenn man die Aufgaben oder die Ziele kennt. Beispielsweise muss eine Führungskraft im Vertrieb eines mittelständischen Technologie-Unternehmens völlig andere Erwartungen erfüllen als der Leiter des Rechnungswesens in einem Konzern.
Zu den Anforderungen bei verschiedenen Karrieremöglichkeiten empfehlen wir den Test der 8 Karriereanker und zur den Anforderungen an die Geschäftsführung den Test der Kompetenzen des Top Management Teams.
Wie Sie Ihre Kernkompetenzen des Managements ausbauen können
Der validierte Test Ihrer Kernkompetenzen hilft Ihnen, Ihr persönliches Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zu anderen Teilnehmern besser einzuschätzen. Dieses Selbstbild ist ein wichtiger erster Schritt. Noch belastbarer wird die Diagnose, wenn Sie zusätzlich andere Personen um Feedback bitten.
Besonders aussagekräftig ist ein 360-Grad-Feedback. Dabei wird das Selbstbild durch Rückmeldungen von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern oder anderen relevanten Personen ergänzt. So entsteht eine objektivere und zuverlässigere Grundlage für die Entwicklung Ihrer Management- und Führungskompetenzen.
Aus den Ergebnissen sollte ein Persönlicher Entwicklungsplan abgeleitet werden. Er legt fest, welche Kompetenzen Sie gezielt ausbauen, welche Verhaltensweisen Sie verändern und welche konkreten Maßnahmen Sie im beruflichen Alltag umsetzen wollen. Diesen Plan können Sie selbst erarbeiten oder mit einem erfahrenen Coach weiterentwickeln.
- Persönlicher Entwicklungsplan – praktischer Leitfaden zur Umsetzung der Testergebnisse
- Führungskräfte-Coaching – individuelle Begleitung zur Verbesserung der persönlichen Führungswirkung
- Management-Coaching – Coaching zur gezielten Entwicklung von Managementkompetenzen, Entscheidungsstärke und Umsetzungskompetenz
Häufige Fragen zu Kernkompetenzen von Führungskräften
Was sind Kernkompetenzen von Führungskräften?
Kernkompetenzen sind grundlegende Managementfähigkeiten, die Führungskräfte benötigen, um Ziele zu erreichen, Aufgaben zu organisieren, Entscheidungen zu treffen, Mitarbeiter zu führen und messbare Ergebnisse zu erzielen.
Welche Kernkompetenzen sind besonders wichtig?
Zu den wichtigsten Kernkompetenzen zählen persönliches Auftreten, analytisches Denkvermögen, Eigeninitiative, Ziel- und Ergebnisorientierung, Kommunikation, Teamverhalten, Problemlösung, Konfliktmanagement, Vertrauensbildung und emotionale Intelligenz.
Wie kann man Kernkompetenzen messen?
Kernkompetenzen lassen sich mit validierten Fragebögen, strukturierten Beobachtungen und 360-Grad-Feedback erfassen. Wichtig sind Gütekriterien wie Objektivität, Reliabilität, Validität und Normierung.
Warum reicht Selbsteinschätzung allein nicht aus?
Eine Selbsteinschätzung zeigt, wie eine Führungskraft ihre eigenen Stärken und Schwächen wahrnimmt. Belastbarer wird die Diagnose, wenn zusätzlich Rückmeldungen von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern oder Kunden einbezogen werden.
Wie können Führungskräfte ihre Kernkompetenzen verbessern?
Der erste Schritt ist eine fundierte Diagnose der eigenen Stärken und Schwächen. Danach sollten konkrete Entwicklungsziele, passende Verhaltensänderungen und praktische Maßnahmen in einem persönlichen Entwicklungsplan festgelegt werden.
Welche Rolle spielt Persönlichkeit bei Kernkompetenzen?
Kompetenzen können gezielt entwickelt werden. Persönlichkeitsmerkmale sind dagegen deutlich stabiler und nur schwer veränderbar. Deshalb sollten bei Karriereentscheidungen, Potenzialanalysen und Führungskräfteentwicklung immer beide Ebenen berücksichtigt werden.
Literatur
Aktuelle Publikationen von Prof. Dr. Waldemar Pelz
- Pelz, W.: Empathie in der Führung – Wie Sie Vertrauen aufbauen und Beziehungen stärken. Springer Gabler 2026.
- Pelz, W.: Transformationale Führung – Workbook mit 336 Tipps zur Umsetzung des wirksamsten Führungsstils unserer Zeit. Cuvillier Verlag 2025.
- Pelz, W.: Führungstalente objektiv beurteilen – Wissenschaftlich fundierte Indikatoren für Führungspotenzial. Springer Gabler 2024.
- Pelz, W.: Persönlichkeit gewinnt – Fokussiertes Recruiting mit dem berufsbezogenen Persönlichkeitstest. Schäffer-Poeschel 2023.
Weitere Literatur zu Managementkompetenzen, Führung und Talententwicklung
- Bass, B.: The Bass Handbook of Leadership. The Free Press 2008.
- Carter, L. et al.: Best Practices in Leadership Development and Organizational Change. San Francisco: Pfeiffer 2005.
- Champa, M.: The role of managerial skills in success of an organization. International Journal of Research in Commerce & Management 2017.
- Giber, D. et al.: Best Practices in Leadership Development Handbook: Case Studies, Instruments, Training. San Francisco: Pfeiffer 2009.
- Goldsmith, M. & Carter, L.: Best Practices in Talent Management. How the World’s Leading Corporations Manage, Develop and Retain Top Talent. San Francisco: Pfeiffer 2010.
- Kim, W. C. & Mauborgne, R.: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review 2014.
- Komives, S.: Leadership for a Better World: Understanding the Social Change Model of Leadership Development. Jossey-Bass 2016.
- Kreitner, R.: Organizational Behavior. McGraw-Hill 2010.
- Maccoby, M.: The Leaders We Need and What Makes Us Follow. Harvard Business School Press 2007.
- Pelz, W.: Kompetent führen. Wiesbaden 2004. Dritte Auflage online unter Führungskompetenzen.
- Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, C. von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Springer Gabler 2017.
- Pelz, W.: Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Springer Gabler 2016.
- Pelz, W.: Herausforderungen im aktuellen Talentmanagement. In: Führungstalente objektiv beurteilen. Springer Gabler 2024.
- Pelz, W.: Empathie als Schlüssel zum Erfolg. In: Empathie in der Führung. Springer Gabler 2026.
- Robbins, S. P. & Judge, T. A.: Essentials of Organizational Behavior. Pearson 2016.
- Seibert, S. et al.: Linking Developmental Experiences to Leader Effectiveness and Promotability. Personnel Psychology 2017.
- Van Velsor, E. et al.: The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development. Jossey-Bass 2010.
- West, J. M.: Blueprint for Building Your Leadership Foundation. Maimou Publishing 2017.
- Yukl, G.: Leadership in Organizations. Pearson 2013.