Kernkompetenzen von Führungskräften: Stärken und Schwächen

Kernkompetenzen: Das „Handwerk" des Managements beherrschen 

Kernkompetenzen des Managements

Auf dieser Seite geht es um die „Messung" (objektive und faire Beurteilung) der grundlegenden Kompetenzen (Kernkompetenzen) von Fach- und Führungskräften mithilfe eines validierten (wissenschaftlich fundierten) Testverfahrens.

Dabei können Sie Ihr Stärken-Schwächen-Profil erstellen im Vergleich zu einigen Tausend Teilnehmern, die diesen Test bereits absolviert haben. Der direkte Link lautet: Kernkompetenzen des Managements. Die Kennzahlen zur Validität und Reliabilität finden Sie am Ende dieser Seite. 

Definitionen: Kompetenz und Kernkompetenz

Eine Kompetenz ist eine Fähigkeit, die notwendig ist, eine bestimmte Aufgabe effizient („doing things right“) und effektiv („doing right things“) zu bewältigen oder eine Herausforderung zu meistern. Wie gut eine Fach- oder Führungskraft eine Kompetenz beherrscht, erkennt man am Ergebnis (im Verhältnis zum Aufwand).

In der Technik bezeichnet man dieses Verhältnis als Wirkungsgrad und im Management als Produktivität, zu deren Messung es zahlreiche Kennzahlen gibt.

Eine Kernkompetenz misst die Fähigkeit, grundlegende Managementaufgaben bewältigen. „Grundlegend“ bezeichnet zum einen den Schwierigkeitsgrad und zum anderen die Verantwortungsebene (Hierarchie). Beispielsweise müssen sowohl ein Teamleiter als auch ein Geschäftsführer effizient kommunizieren oder delegieren können - nur unterscheiden sich die Anforderungen. Folglich muss man die Kompetenzen an diese Anforderungen anpassen (siehe Abbildung 4 zum Prinzip Passung auf der Seite 360-Grad-Feedback) . 

Kernaufgabe in Recruiting: Die am besten passenden Kandidaten finden

Sowohl für Führungskräfte als auch für Unternehmen kann es sehr problematisch (finanziell = kostspielig) und menschlich = frustrierend) sein, wenn Führungskräfte in hohe Verantwortungsebenen aufsteigen, aber die grundlegenden Managementkompetenzen (die Kernkompetenzen) nicht sicher beherrschen. Darauf aufbauend sollte man über weitere (zur Aufgabe passende) Kompetenzen nachdenken. 

Es ist Aufgabe der Führungskräfteentwicklung den Prozess der Entwicklung von Kompetenzen systematisch zu organisieren. Siehe dazu die Präsentation „Effektive Führungskräfteentwicklung."

Die folgenden 10 Managementkompetenzen wurden nach zwei Kriterien ausgewählt. Das eine Kriterium ist die Häufigkeit, mit der diese Fähigkeiten bei der Einstellung, Auswahl und Entwicklung von Potenzialträgern (zum Beispiel in Assessment Centern, Management Audits oder Einstellungsinterviews) verwendet werden. Zu den untersuchten Unternehmen in unserer empirischen Studie gehörten „Most Admired Companies“ aus Fortune 500 und mittelständische Weltmarktführer aus Deutschland (Hidden Champions). Das zweite Kriterium ist die Frage, wie gut sie die zukünftige Leistung der Kandidaten vorhersagen können (Fachbegriff Prädiktive Validität). 

Die zehn am häufigsten erwarteten Kernkompetenzen

Top Ten der Kernkopmetenzen

Diese zehn Managementkompetenzen zählen zu den fundamentalen Werkzeugen (Kernkompetenzen) erfolgreicher Führungskräfte und Potenzialträger. Es sind:

  • Souveränes persönliches Auftreten
  • Analytisches Denkvermögen in komplexen Zusammenhängen
  • Vorbildliche Eigeninitiative
  • Konsequente Ziel- und Ergebnisorientierung
  • Überzeugende Kommunikation und effiziente Leitung von Besprechungen
  • Mit Teamfähigkeit seinen Beitrag zum Teamgeist leisten
  • Kreative Problemlösung und Entscheidung
  • Konstruktives Konfliktmanagement
  • Schaffung vertrauensvoller Beziehungen und Glaubwürdigkeit
  • Mit Emotionaler Intelligenz ein produktives Arbeitsklima schaffen. 

Anmerkung zu den Kompetenzen des Managements

Die Kernkompetenzen des Managements sowie alle anderen Kompetenzen (siehe Liste mit 42 Kompetenzen) müssen einen Bezug zu den Aufgaben (Funktionen) von Managern oder Führungskräften in der Praxis haben. Diese Funktionen sind: Planung und Zielsetzung, Organisation (Aufbau und Ablauf) sowie Kontrolle (Ergebnis- und Fortschrittskontrolle). Mit anderen Worten, die Kompetenzen müssen Managern nachweislich helfen, ihre Aufgaben effektiver und effizienter zu bewältigen. So vermeidet man Stress und steigert Spaß und Erfolg im Beruf. Dies ist der Kern der Validierung (siehe Ende des Artikels zum Thema Validierung). 

Test von Kompetenzen für typische Managementaufgaben 

Für diese typischen Managementaufgaben (Planung, Organisation, Kontrolle und persönliche Eignung) empfehlen wir den Test mit den 20 wichtigsten Managementkompetenzen. Die Zielgruppe für diesen Test sind Potenzialträger, die in naher Zukunft Managementaufgaben übernehmen werden oder ihren Verantwortungsbereich optimieren wollen. Bei einem Verantwortungsbereich kann es sich um ein Projekt, eine Kostenstelle, eine Abteilung, eine Business Unit, ein Unternehmen oder eine Funktion (Vertrieb, IT, Personal, Produktion etc.) handeln. Häufig geht es dabei um die Umsetzung eines Businessplans. Der Link zu dem Test lautet: Top 20 Managementkompetenzen

Spaß und Erfolg im Beruf

Ohne diese Fähigkeiten wird es jede Führungskraft im Berufsleben sehr schwer haben (im Sinne von viel Stress), weil das immer noch verbreitete Prinzip „command and control“ immer weniger greift. Mit anderen Worten: Nachwuchskräfte ohne diese Kompetenzen werden sehr früh „verheizt“. Der Test kann auf Deutsch und Englisch Durchgeführt werden.

Führungskräfte können ihre Effektivität steigern, wenn sie darüber hinaus ihre transformationalen  Führungskompetenzen verbessern. Siehe dazu den entsprechenden Test (Gießener Inventar der Transformationalen Führung) sowie die Ergebnisse der empirischen Studie unter Führungskompetenzen.

Die Arbeit an den Kernkompetenzen des Managements (Stärken stärken und Schwächen schwächen) sollte am Anfang jeder Karriere stehen. Zu den verschiedenen Karrieremöglichkeiten empfehlen wir unseren Karriere-Test. Bei der Auswahl (zum Beispiel Einstellung) oder Förderung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung kommen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Werte hinzu, die nur schwer veränderbar sind und daher die Grundlage für Auswahlentscheidungen bilden. Das bedeutet: Wenn ein Kandidat im Vorstellungsgespräch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale oder Werte nicht mitbringt, können Sie das Gespräch sehr schnell - überspitzt formuliert - in ein Small Talk verwandeln.

Zur Persönlichkeit empfehlen wir unseren Persönlichkeitstest oder andere validierte Instrumente wie zum Beispiel das BIP.

Weitere Informationen zur Analyse von Stärken und Schwächen zu verschiedenen Zwecken wie zum Beispiel Vorstellungsgespräch oder Führungskräfteentwicklung finden Sie unter dem Link Stärken und Schwächen Liste.

Hard Skills nicht vergessen

Diese zehn (und die anderen) grundlegenden Kompetenzen werden nicht viel nutzen, wenn die Führungskraft nicht nachweisen kann, dass sie ( wirtschaftliche) Ergebnisse erzielen kann. So hat zum Beispiel Fredmund Malik ausdrücklich vor einer naiven "Psychologisierung" des Managements gewarnt. Ohne wirtschaftliche Erfolge kann keine Führungskraft ihre Stelle behalten. Es gibt nur noch weniger Bereiche, in denen Verschwendung von Ressourcen toleriert wird (zum Beispiel in der Politik oder im öffentlich-rechtlichen Bereich).

Der Zusammenhang von "harten" und "weichen" Kompetenzen ist auf der Seite Führungskompetenzen dargestellt.   

Test der Kernkompetenzen: Gütekriterien

Eine unfaire oder "ungerechte" Beurteilung von Fach- und Führungskriterien kann erhebliche Probleme auf Seiten des Unternehmen und der Kandidaten (Bewerber oder Potenzialträger) verursachen. Aus diesem Grund legen die am besten geführten Unternehmen besonderen Wert auf validierte Kompetenzmodelle. Die wichtigsten Qualitätsmerkmale nennt man Gütekriterien. Diese sind unter anderem in der DIN-Norm 33430 festgelegt. 

Eine verständliche Definition und die Bedeutung von Gütekriterien (Objektivität, Validität, Reliabilität und Normierung) wurde in dem White Paper "Güekriterien: Qualität von Fragebögen - Tipps für die Praxis" beschrieben. Im Falle der Managementkompetenzen ist zu betonen, dass sie einen Bezug zu den tatsächlichen Aufgaben von Managern in der Praxis haben müssen. Zu diesen Aufgaben gehören Planung und Zielsetzung, Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) sowie Kontrolle (Fortschritts- und Ergebniskontrolle). Daran wird der Erfolg von Linienmanagern in der Regel gemessen. Ansonsten entstehen Irritationen und Konflikte (siehe dazu die mit einem Anwendungsbeispiel von Kompetenzen im 360-Grad-Feedback). 

Wie sehen diese Kennzahlen für den Test der Kernkompetenzen des Managements aus?

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Der Stichprobenumfang beträgt n = 6.840. Davon entfallen 849 auf die erste und 5.991 auf die zweite Stichprobe, bei der die Skala zum Messung der Umsetzungskompetenz (Erfolgsindex) integriert wurde. 

Kennzahlen der ersten Stichprobe: Die interne Konsistenz der Unterskalen variiert zwischen α = .73 (Teamverhalten) und α = .80 (Analytisches Denkvermögen). Die Gesamtskala (50 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .968 auf. Die Split-Half-Methode ergab ein α von .943 für die erste Hälfte der Items und .937 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .948. Die Trennschärfe von 38 Items liegt über .5 bezogen auf die jeweilige Sub-Skala. Die 12 übrigen Items erreichten Werte knapp darunter (.380 bis .499). 

Kennzahlen der zweiten Stichprobe: Die interne Konsistenz der Unterskalen variiert zwischen α = .70 (Konfliktmanagement) und α = .79 (Emotionale Intelligenz). Die Gesamtskala (50 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .959 auf. Die Split-Half-Methode ergab ein α von .925 für die erste Hälfte der Items und .926 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .920. Die Trennschärfe von 25 Items liegt über .5 bezogen auf die jeweilige Sub-Skala. Die 25 übrigen Items erreichten Werte knapp darunter (.298 bis .499).

Validität (Testgültigkeit)

Der Auswahl der 10 Dimensionen (Kompetenzen) erfolgte durch eine Befragung zufällig ausgewählter Experten (Geschäftsführer, Personal- und Vertriebsleiter) und einer Analyse von rund 200 Kompetenzmodellen verschiedener Unternehmen. Die Kernfrage lautete „Welche Kompetenzen werden in Ihrem Unternehmen in der Führungskräfteentwicklung am häufigsten erhoben?“ Hinzu kamen die oben genannten Studien von Bartram und McClelland zur Prädiktiven Validität. 

Der Fit der Items wurde in der Beratungstätigkeit des Instituts für Management-Innovation sowie im MBA-Programm der Technischen Hochschule Mittelhessen in den vergangenen zehn Jahren kontinuierlich kritisch diskutiert und optimiert. Die Items stammen im Wesentlichen aus zehn anderen (validierten) Tests (siehe Seite "Valide Diagnostik") emittelt. Dabei tatten Items Priorität, die mit dem Erfolgsindex stark korrelieren (siehe Studie zur Transformationalen Führung). 

In der zweiten Stichprobe wurden zehn Items aus dem Test der Umsetzungskompetenzen integriert. Es handelt sich um Verhaltensweisen die für erfolgreiche Führungskräfte typisch und gleichzeitig für erfolglose Führungskräfte untypisch sind. Man kann sie folglich als Erfolgsfaktoren (Erfolgsindex) bezeichnen. Das Ergebnis: Die Korrelationskoeffizienten zwischen dem Erfolgsindex und den zehn Kernkompetenzen liegen in einem Bereich von r = .72 (Entscheidung und Problemlösung) bis r = .44 (Emotionale Intelligenz). 

Weiterführende Informationen dazu finden Sie in der Publikation "Umsetzungskompetenz - Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten".

Fazit: Alle zehn Kompetenzen sind erfolgsrelevant (statistisch gesehen), wobei Erfolg als die Fähigkeit definiert ist, Ziele in messbare Resultate umzusetzen (Umsetzungskompetenz). Führungskräfte werden schließlich am (wirtschaftlichen) Erfolg gemessen. 

Normen

Normwerte werden aus der Stichprobe von n = 6.840 je nach Bedarf unternehmens- und zielgruppenspezifisch erzeugt. Beispiele sind Unternehmensgröße, Führungserfahrung, Altersgruppen, Verantwortungsebene, Beschäftigungsverhältnis, Ausbildung etc.

Für die Praxis sind allerdings weniger die allgemeinen Normwerte wichtig als die Frage, wie gut sich die Personen in einem Team, einer Abteilung oder Funktion mit ihren Stärken, Schwächen und Talenten gegenseitig ergänzen.

Bei der Erstellung eines möglichst objektiven und belastbaren Stärken-Schwächen-Profils hat sich das 360-Grad-Feedback bewährt. Einzelheiten dazu finden Sie auf der Seite 360-Grad-Feedback in der Führungskräfteentwicklung.

Außerdem muss man bedenken, dass man von Stärken oder Schwächen nur dann sprechen kann, wenn man die Aufgaben oder die Ziele kennt. Beispielsweise muss eine Führungskraft im Vertrieb eines mittelständischen Technologie-Unternehmens völlig andere Erwartungen erfüllen als der Leiter des Rechnungswesens in einem Konzern.

Zu den Anforderungen bei verschiedenen Karrieremöglichkeiten empfehlen wir den Test der 8 Karriereanker und zur den Anforderungen an die Geschäftsführung den Test der Kompetenzen des Top Management Teams.

Wie Sie Ihre Kernkompetenzen des Managements ausbauen können

Durch den validierten Test Ihrer Kernkompetenzen im Vergleich zu anderen Teilnehmern haben sie Ihre Stärken und Schwächen besser kennengelernt. Zu diesem Selbstbild sollten Sie noch andere Personen bitten, Ihnen mit diesem Fragebogen Feedback zu geben.

Noch besser ist ein 360-Grad-Feedback. Das macht die „ Diagnose“ noch zuverlässiger und liefert eine hervorragende gute Grundlage für die Gestaltung Ihrer Zukunft. Wir empfehlen dazu einen Persönlichen Entwicklungsplan. Diesen können Sie selbst oder mit einem erfahrenen Coach erarbeiten. Ausführliche Informationen unter:

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Literatur

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