Resilienz: Definition, Diagnose (Test) und wirksame Stärkung

Resilienz ist eine menschliche Stärke, die uns einerseits vor belastendem Stress und Depression schützt und andererseits Energie, Tatkraft und Lebensfreude liefert. Stärken Sie Ihre persönliche Widerstandskraft mit wirksamen Methoden!.

Resilienz und Stress: Notwendigkeit einer validen Diagnose

Resilienz: Definition und Test (Diagnose)

Eine Stärkung der Resilienz mit seriösen Mitteln ist nur möglich, wenn man eine wissenschaftlich fundierte (valide) Diagnose dieser Fähigkeit und der Stress-Ursachen durchführt. 

Tipp: Beginnen Sie möglichst unvoreingenommen mit dem Resilienz-Test und der Diagnose Ihrer persönlichen Stress-Ursachen, bevor Sie die Inhalte dieser Seite im Detail studieren. Beachten Sie auch die Gütekriterien, die über die Praxisrelevanz dieser Diagnose-Instrumente informieren. 

> Direkt zum Resilienz-Test

Wie resilient sind Sie im Vergleich zu rund 1.200 anderen Menschen, die diesen Test bereits absolviert haben; und was sind Ihre besonderen Stärken und Schwächen? 

> Direkt zur Diagnose Ihrer Stress-Ursachen

Wenn Sie Ihre Resilienz stärken und damit Stress wirksam bewältigen wollen, müssen Sie Ihre persönlichen Stress-Ursachen (Ihre Stress-Quellen) kennen!

> Tipp: Vortrag für den Industrie-Arbeitgeberverband:

Für Leser, die sich schnell einen Überblick verschaffen wollen, empfehlen wir den Vortrag: "Resilienz stärken und Selbstwirksamkeit fördern" (pdf download der Präsentation) 

> Gütekriterien des neuen Resilienz-Tests (Gießener Inventar der Resilienz)

Gütekriterien sind ein Beleg für Nützlichkeit (Wirksamkeit der Resilienzfaktoren) in der Praxis. Was bedeutet das? Es muss einen Nachweis anhand einer repräsentativen Stichprobe geben, dass die häufig genannten Resilienzfaktoren in der Praxis tatsächlich wirken (genauso wie man einen Nachweis der Wirksamkeit eines Medikaments erwartet). Ansonsten sind es nur "schöne Worte" oder Binsenweisheiten (siehe Barnum-Effekt).

Daher stellt sich die Frage: Wie sind die Gütekriterien (Validität und Reliabilität) dieses neu entwickelten Tests (GIR)?

Resilienz: Definition, Stärkung und Tipps (beruflich und privat)

Definition: Was ist Resilienz? 

Resilienz ist die Fähigkeit, emotionale und mentale (gedankliche) Belastungen (Stress) zu überwinden, ohne dass anhaltende psychische Störungen oder Stress-Erkrankungen (zum Beispiel Depression) nach ICD-10  entstehen. Synonyme in der Alltagssprache sind: Elastizität, Widerstandsfähigkeit, Robustheit, Zähigkeit oder "Stehaufmännchen-Effekt". Nach Kalisch bedeutet Resilienz: "psychisch gesund bleiben trotz (belastendem) Stress." 

Das Gegenteil von Resilienz nennt man nach Wittchen und Hoyer Vulnerabilität (Empfindlichkeit, Verletzlichkeit, Sensibilität oder Anfälligkeit für wahrgenommene Risiken und Probleme). Dazu gehören Im Berufsleben die so genannten Stressoren (siehe Abschnitt "Beispiele für belastenden Stress").

Manche Menschen wachsen an ihren Herausforderungen. Das ist möglich, wenn sie lernen, sich regelmäßig zu erholen und ihre Emotionale Intelligenz zu steigern (rasche Überwindung negativer und nachhaltige Förderung positiver Gefühle). 

Shawn Achor (Harvard University) konnte nachweisen, dass eine positive Stimmung nicht nur die Erholung beschleunigt, sondern auch die Leistungsfähigkeit steigert (die Produktivität des Gehirns wächst um 31 Prozent). Nach seiner Studie haben zum Beispiel  Verkäufer den Umsatz um 37 Prozent gesteigert, und Ärzte konnten ihre Diagnosen um 19 Prozent schneller und präziser erstellen.

Achor erweitert die Definition der Resilienz wie folgt:

"Resilience is about how you recharge, not (only) how you endure."

Vorsicht: Das Thema Resilienz gehört in professionelle Hände

Resilienz - Diagnose durch Facharzt

Zur Diagnose von Stärken und Schwächen bei der Resilienz und bei Maßnahmen zur Stärkung dieser Fähigkeit (und der relevanten Persönlichkeitsmerkmale) sollte auf jeden Fall ein Facharzt (Psychiater) konsultiert werden.

Die Diagnose muss zwischen organischen, psychischen und beruflichen Ursachen unterscheiden (siehe die Beispiele für beruflich bedingte Belastungen im nächsten Abschnitt). Nur Psychiater (oder ähnlich qualifizierte Experten) können beurteilen, inwiefern Gefahren für die körperliche oder mentale Gesundheit existieren, oder ob organische Ursachen vorliegen.  

Zu einer (validen) Diagnose gehört auch die Frage, was an der Resilienz einer Person veränderbar (lernbar) ist und was nicht (weil genetisch oder durch die Persönlichkeit bedingt). Siehe dazu Abbildung 3 weiter unten.

Verantwortung der Geschäftsführung

Die Geschäftsführung sollte sich aus ethischen und pragmatischen Gründen nur um beruflich bedingten Stress "kümmern". Sie trägt die Verantwortung für die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter - und nicht etwa für psychische oder organische Störungen und Erkrankungen.

Das Thema Resilienz gehört auch nicht in die Hände von Laien, Hobby-Therapeuten oder Esoterikern ("Seelenpfuscherei"). Die damit verbundenen Risiken und Probleme in manchen Unternehmen soll diese Grafik zusammenfassend veranschaulichen: Management-Esoterik (Link). Siehe auch den Beitrag zum Thema "Systemisches Coaching".

Stress-Ursachen sowie positiver und negativer Stress

(Direkt zum Test der Stress-Ursachen springen)

Ein Resilienz-Training ist nur dann sinnvoll und wirksam, wenn man die persönlichen Stress-Ursachen kennt. Außerdem muss ein seriöses Resilienz-Training zwischen beruflichen (organisatorischen) und psychopathologischen oder oder physischen Stress-Ursachen unterscheiden.  

Im ersten Falle ist es ein Thema für das Management und und un den beiden anderen Fällen für einen Psychiater (Arzt). Nur ein Arzt (und kein Psychologe) kann zum Beispiel physiologische Ursachen ausschließen! 

Im beruflichen Alltag sollte das Management auf Belastungen achten, die durch Organisation, Führung, Arbeitsplatzgestaltung oder die Unternehmenskultur entstehen. Diese kann das Management beeinflussen.

Dazu gehört auch die Zuordnung von Aufgaben zu mehr oder weniger resilienten Mitarbeitern (Organisation). Es gehört nicht - das sei nochmals betont - in die Verantwortung des Managements, sich mit psychischen oder organischen Störungen zu beschäftigen.

Beispiele für belastenden Stress (Stress-Quellen) im Berufsalltag (nach dem validierten Trierer Stress-Inventar) sind:

  • Arbeitsüberlastung durch Zeitmangel, Komplexität, Schwierigkeitsgrad und Anforderungen an die Fehlerfreiheit ("man darf sich keine Fehler leisten")
  • Soziale Überlastung durch hohe Verantwortung und Verpflichtungen gegenüber anderen, meist hilfsbedürftigen Menschen
  • Unzufriedenheit durch Aufgaben, die keine Freude bereiten, den persönlichen Werten und inneren Überzeugungen widersprechen oder keinen erkennbaren Sinn haben
  • Anhaltende offene und unterschwellige Konflikte und Streitigkeiten mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern oder Institutionen
  • Mangel an sozialen Kontakten, die durch Vertrauen, Aufrichtigkeit, Respekt und Wertschätzung geprägt sind (zu viele oberflächliche Kontakte und Aktivitäten wie zum Beispiel in sozialen Netzwerken)
  • Soziale Isolation und Ablehnung oder Missachtung
  • Sorgen und Ängste bei Fragen nach der Zukunft (berufliche und außerberufliche Perspektiven und Existenzängste).

Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf derartige Stressoren: Was der eine als schwerwiegendes, belastendes Problem empfindet, ist für den anderen eine eher „sportliche“ Herausforderung. Die Stärkung der Resilienz muss auf die Person und ihre Situation abgestimmt sein.

Stress kann positive oder negative Wirkungen haben 

Hohe Anforderungen oder Herausforderungen haben meistens eine positive Wirkung (Erfolgserlebnisse, Stolz, Lernerfolge, Selbstwertgefühl etc.); sie werden erst dann zum Problem, wenn notwendige Ressourcen (Kompetenzen, Erfahrungen, Kenntnisse, unterstützende Personen etc.) fehlen. Man spricht auch von einem Ungleichgewicht zwischen Anstrengung (Energieverbrauch) und Energiegewinn

Diesen Zusammenhang beschreibt der Fachbegriff „Effort-rewad imbalance“. Überwiegt der „Energieverbrauch“, fühlen sich die Menschen überfordert, hilflos und depressiv. Dieses Thema und Tipps zur Gewinnung persönlicher Energie wird auf der folgenden Seite ausführlich behandelt: „Energie tanken“. 

Wirksame Stressbewältigung ist nur möglich, wenn man die persönlichen Stress-Ursachen (Quellen) kennt. Dazu ist eine Diagnose dieser Quellen notwendig. Einen Test dazu (nach dem TICS) finden Sie hier: Diagnose Stressursachen .

Bedeutung der Resilienz: Warum ist sie im beruflichen Alltag so wichtig?

Die Bedeutung der Resilienz erkennt man an ihrer positiven Wirkung (nicht nur) im Beruf. Die nachfolgenden Beispiele zeigen, dass es sich um einen spiralförmigen Prozess handelt: Die Resilienz fördert eine positive Stimmung und diese verbessert wiederum die Resilienz. Diesen Zusammenhang kann man für ein Resilienztraining nutzen.

  • Resilienz fördert die Lebenszufriedenheit und positive Emotionen wie zum Beispiel Begeisterung, Entschlossenheit, Energie und Spaß an der Arbeit. Es sind Emotionen, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Leistung haben.
  • Gleichzeitig reduziert Resilienz negative Emotionen wie zum Beispiel Gereiztheit, Feindseligkeit, Lustlosigkeit, Gleichgültigkeit, Frustration und körperliche Stress-Symptome, die die Leistungsfähigkeit beeinträchtigen (siehe Abbildung 1).
  • Resilienz hat einen großen Einfluss auf das Betriebsklima und damit die Mitarbeiterzufriedenheit. Diese führt zu mehr Kundenzufriedenheit.
  • Empirische Studien zeigen, dass Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit um den Faktor 3 bis 4 rentabler sind als Firmen mit frustrierten, ängstlichen und depressiven Mitarbeitern.
  • Fazit: Eine Stärkung Resilienz (einzelner Personen) hat sowohl wirtschaftliche als auch persönliche und soziale  Vorteile.

Die nachfolgende Grafik soll die Bedeutung der Resilienz zusammenfassend veranschaulichen:

Bedeutung der Resilienz: Was bewirkt Resilienz?

Abbildung 1: Bedeutung der Resilienz: Was bewirkt sie, und warum ist sie für das Management wichtig?

Resilienztraining: Wie kann man Resilienz stärken?

Start mit Diagnose

Seriöse Methoden der Stressbewältigung beginnen mit einer validen Diagnose bzw. eines Tests. Grundlage dafür sind konkrete, im Alltag beobachtbaren Verhaltensweisen, mit denen man sowohl die Stressoren als auch die Resilienzfaktoren „messen“ kann.

Diese Verhaltensbeschreibungen (Fachbegriff Items) müssen mit einer geeigneten Stichprobe auf Praxisrelevanz, Wirksamkeit und Widerspruchsfreiheit (Konsistenz) empirisch überprüft werden. Diesen Prozess nennt man Validierung.

Die Verhaltensbeschreibungen (Items) werden zu Gruppen zusammengefasst (Fachbegriff Faktorenanalyse). Auf diese Weise entstehen so genannte Resilienz-Faktoren (sie sind also kein Produkt spekulativer Phantasien, sondern empirisch ermittelt).

Zu jedem dieser Faktoren ermittelt man ein Stärken-Schwächen-Profil (als Diagnose). Erst auf dieser Grundlage ist es möglich, geeignete (wirksame) Maßnahmen zur Stärkung der Resilienz zu erarbeiten (Fachbegriff Interventionen).

Intervention folgt auf Diagnose 

Hier gilt der gleiche Grundsatz wie in der Medizin: Ohne valide Diagnose ist eine seriöse (wirksame) Therapie nicht möglich. Darauf kommen wir im Abschnitt „Anforderungen an einen seriösen Resilienz-Test" noch zu sprechen.

Die nachfolgende Grafik soll den Prozess zur Stärkung der Resilienz (Diagnose – Intervention – Diagnose) zusammenfassend veranschaulichen.

Resilienz wirksam stärken und trainieren

Abbildung 2: Resilienz wirksam stärken: valide Diagnose und Intervention

Was ist eine seriöse, wissenschaftlich fundierte Diagnose der Resilienz?

Validität und Reliabilität

Als Quintessenz der Resilienzforschung kann man feststellen: Ein seriöser Resilienz-Test muss Dimensionen ( Resilienzfaktoren) enthalten, für die es einen empirischen Nachweis gibt, dass sie die Resilienz tatsächlich messen (erfassen). Mit anderen Worten; er muss valide und reliabel sein. Ansonsten haben die Aussagen die Qualität eines Horoskops: plausibel, aber wertlos. Man nennt dieses Phänomen auch den Barnum-Effekt.

Ein zentrales Anliegen der Resilienzforschung ist es, bei einem Resilienzträning wirkungslose Tipps und Empfehlungen zu vermeiden. Beispiele für solche Empfehlungen sind (aus einem "Spiegel-Bestseller"):

  • Sich frühere Stärken bewusst machen; Angst akzeptieren, Krisen genauer wahrnehmen; Phasen im Veränderungsprozess auskosten; effektives Selbstmanagement betreiben
  • Darauf vertrauen, dass es Licht am Ende des Tunnels gibt; mit Emotionen die eigene Haltung steuern; die eigene Gefühlsvielfalt wahrnehmen; mit kleinen Aktionen die gewünschten Emotionen bei anderen verstärken; mit ihnen in einer Kneipe sitzen
  • Sich auf eigene Stärken besinnen; mit Optimismus Einstellungen verändern;
  • Den gesamten Körper durchscannen und feststellen, dass positive Emotionen mit einer Weitung und Öffnung verbunden sind
  • Bauen Sie vom Land des Lächelns eine Brücke mit mehreren Stützpfeilern, um die Insel der Tränen verlassen zu können

Viktor Lau prägte für solche Empfehlungen den Begriff „ obskure Management-Esoterik“ und Fredmund Malik bezeichnet dies als „konfuse Minestrone“ aus Halbwahrheiten, Leerformeln und Aberglaube.

Zur Vertiefung empfehlen wir die folgenden Studien und die dort genannte Fachliteratur Systemisches Coaching, Reiss-Profile oder DISG-Test).

Wirksame Maßnahmen (Intervention) für ein Resilienztraining

Ein validierter Resilienz-Test ist die Grundlage für ein sinnvolles Resilienztraining. Darauf baut ein auf die Situation der Person abgestimmtes Interventionsprogramm auf.

Es besteht aus Maßnahmen, die nachweislich dazu geeignet sind, die Resilienz zu steigern und zur Stressbewältigung beizutragen.

„Nachweislich“ heißt, dass auch die Interventionen anhand einer Stichprobe validiert sein müssen (siehe dazu die Abbildung 2: "Resilienz wirksam trainieren und stärken").

Beispiele für valide (wirksame) Konzepte

Für die Diagnose („Messung“) der Resilienz gibt es verschiedene Tests. Dabei kann die „Connor-Davidson Resilience Scale“ die besten Gütekriterien (Objektivität, Validität und Reliabilität) nachweisen.

Das gleiche gilt für das Interventionsprogramm der Pennsylvania State University, das in unabhängigen Studien überzeugende Gütekriterien nachweisen konnte. Es trägt den Namen „PENN RESILIENCE PROGRAM“.

Auf unsere Kultur anwendbar

Für unsere Kultur existiert ein solches Programm (mit Diagnose und Intervention) nicht, obwohl es dringend notwendig ist, weil Resilienz einen gravierenden Einfluss auf die Produktivität (in Unternehmen) hat. Das dürfte die Abbildung 1 verdeutlichen. Dabei haben wir den Stand der Forschung zur Bedeutung der Resilienz ausgewertet.

Als Lösung wurde das Gießener Inventar der Resilienz entwickelt. Es beruht auf ähnlichen Resilienzfaktoren (Skalen) wie die Connor-Davidson-Resilience Scale und dem Penn Resilience Program. Die dazu verwendete wissenschaftliche Fachliteratur finden Sie im Literaturverzeichnis.

Der Kern besteht aus den am besten passenden Skalen und Items der rund 70 Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale, die sehr gute Gütekriterien aufweisen (siehe dazu die Seite "Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen". Hinzu kommen neue Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Fachliteratur.

Resilienz-Test: Gießener Inventar der Resilienz - GIR

Best Practice Resilienz

Warum ein neuer Resilienz-Test notwendig war

In dem Forschungsprojekt zur Resilienz (am Institut für Management-Innovation / Prof. Pelz) wurden die am häufigsten verwendeten Test-Verfahren zur Diagnose der Resilienz kritisch überprüft. Diese Analyse ergab folgende Probleme: 

  • die meisten Tests wurden für den klinischen und psychiatrischen Bereich als  Basis für Heilbehandlungen entwickelt (und validiert); sie sind in  der unternehmerischen Praxis nicht anwendbar;  
  • sie beziehen sich nicht auf Stress-Ursachen, wie sie im beruflichen Alltag von Fach- und Führungskräften typisch sind (siehe dazu die oben genannten Stressfaktoren nach dem Trierer Inventar):  
  • sie stammen aus der angloamerikanischen Welt und  sind auf unsere Kultur kaum übertragbar;  
  • die Vorschläge zur Stärkung der Resilienz (Interventionen) sind auf dem Niveau esoterisch anmutender Gemeinplätze (zum Beispiel Jutta Heller: man sollte "sich weder selbst überschätzen noch sein Licht unter den Scheffel  stellen").

Aus diesen Gründen war die Entwicklung und Validierung eines neuen Testverfahrens notwendig. Demnach besteht die Resilienz zum einen aus (schwer veränderbaren) Persönlichkeitsmerkmalen (Charaktereigenschaften) und zum anderen aus (einfacher erlernbaren) Kompetenzen (zielführenden Fähigkeiten). 

Anwendung

Will man das Konzept der Resilienz seriös anwenden, ist es notwendig, die Stärken und Schwächen (der Persönlichkeit und  Kompetenzen) in Bezug zu den wichtigsten Stress-Ursachen der jeweiligen Stelle (oder beruflichen Aufgabe) zu setzen. Dies ist eine alltägliche Managementaufgabe (Organisation).

Solche Auswahlentscheidungen werden in Organisationen meist intuitiv getroffen, sollten aber durch validierte Testverfahren kritisch überprüft und ergänzt werden. Das gilt vor allem für die Persönlichkeitsmerkmale (Zuordnung von Aufgaben zu Personen).

Darauf folgt die zweite Maßnahme, die Kompetenzen zu stärken, die für eine optimale Erfüllung der jeweiligen beruflichen Aufgabe notwendig sind. Die Folge ist eine Leistungssteigerung und eine Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit (wobei man Zufriedenheit nicht mit Verwöhnung verwechseln sollte - siehe dazu den Beitrag zum Sinn und Unsinn von Lob und Anerkennung).

Sowohl die Auswahl (nach Charaktereigenschaften) als auch die Entwicklung von Kompetenzen sind typische Managementaufgaben (Organisation und Führung) und gehören in die Verantwortung der Geschäftsführung.

Die nachfolgende Abbildung soll diese Zusammenhänge (die Resilienzfaktoren) veranschaulichen (ausführlich dazu siehe das nächste Kapitel). 

  Resilienzfaktoren: Stand der Forschung zur Resilienz (Test)

Abbildung 3: Resilienzfaktoren: Stand der Forschung 

Anmerkung: Diese vier Persönlichkeitsmerkmale und vier Kompetenzen (Fähigkeiten) wurden in der Befragung der Fach- und Führungskräfte anhand einer konfirmatorischen Faktorenanalyse ermittelt (siehe Abschnitt Validität). Damit wurden acht Resilienzfaktoren empirisch nachgewiesen. Die Konsequenzen für das Management beschreibt das folgende Kapitel:  

Die acht Resilienzfaktoren in der Praxis

Was sind Resilienzfaktoren?

Beim Thema Resilienzfaktoren herrscht eine babylonische Sprachverwirrung mit viel Spekulation. Es ist die Rede von „Charaktereigenschaften“, „Schutzfaktoren“, „Säulen“, "Wirkfaktoren" sowie „echten“ oder „unechten“ Resilienzfaktoren; manche davon sind angeblich „maßgeblich“ und andere „unwichtig“. 

Meistens ist unklar, woher diese "Faktoren" stammen, und ob sie in der Realität überhaupt existieren. Sind sie frei erfunden, aus anderen Quellen "abgeschrieben" und so formuliert, dass sie plausibel klingen, in Wirklichkeit aber Binsenweisheiten sind (siehe Kapitel "Resilienztraining")?

Wegen dieser Verwirrung hat das Institut für Management-Innovation unter der Leitung von Prof. Pelz eine empirische Studie durchgeführt, bei der rund 1.200 Fach- und Führungskräfte befragt wurden (siehe Angaben zu den Gütekriterien). Hinzu kam die Auswertung der aktuellen wissenschaftlichen (!) Fachliteratur (siehe Literaturverzeichnis).

Dieses Forschungsprojekt konnte anhand der befragten Fach- und Führungskräfte mithilfe einer wissenschaftlichen (konfirmatorischen) Faktorenanalyse acht Resilienzfaktoren empirisch nachweisen (siehe Abbildung 3). Vier dieser Faktoren sind Persönlichkeitsmerkmale, und vier sind Kompetenzen (Fähigkeiten). 

Angeborene und erlernte Resilienzfaktoren

Die Unterscheidung zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Kompetenzen ist besonders wichtig, weil die Persönlichkeit eines Menschen weitgehend genetisch geprägt und somit kaum änderbar ist. Dagegen lassen sich Kompetenzen relativ einfach erlernen. Das bedeutet, dass es weitgehend sinnlos ist, ein Resilienz-Training durchzuführen, wenn es um die Veränderung von Charaktereigenschaften geht.

Das hat für die Praxis erhebliche Konsequenzen: Menschen mit niedrig ausgeprägten Resilienzfaktoren, die in der Persönlichkeit begründet sind, sollten keine Berufe und Aufgaben übernehmen, bei denen eine besonders hohe Stressbelastung gegeben ist (zum Beispiel in Pflegeberufen oder im Top Management). Dabei muss man auch die Stress-Ursachen berücksichtigen, wie man sie mit dem oben Test der Stress-Ursachen diagnostizieren kann.

Verantwortung der Geschäftsführung

Es kann nicht Aufgabe der Geschäftsführung sein, ein Training oder Coaching der Resilienz durchzuführen oder zu beauftragen. Das Thema gehört, wie bereits oben erwähnt, in professionelle Hände. Sie sollte aber wissen, mit welcher Art von Stress, die jeweiligen Aufgaben verbunden sind, bevor sie Verantwortung delegiert (siehe Kapitel Stress-Ursachen). 

Es gibt genügend Aufgaben und Berufe für Menschen, die nicht mit belastendem Stress verbunden sind. Man nennt sie auch Traumjobs. Wie Sie einen Traumjob finden, zeigt die Seite "Traumjob finden". Es ist kein Zufall, dass einige der folgenden Resilienzfaktoren auch zum Traumjob gehören. Darauf sollte das Management besonders achten. 

Die acht Resilienzfaktoren: Ergebnis der Faktorenanalyse

Resilienzfaktoren der Persönlichkeit (relativ stabile Charaktereigenschaften)

  • Optimismus: Das ist die tiefe Überzeugung, dass die Zukunft mehr Chancen und Möglichkeiten bietet als die Vergangenheit (begründete Hoffnung auf Erfolg)
  • Intelligenz: Cleverness oder das Geschick zu wissen, welches Verhalten in welcher Situation angemessen ist 
  • Vertrauen: Respekt und Wertschätzung, die man sich durch verlässliche und hilfreiche zwischenmenschliche Beziehungen erarbeitet (!) hat
  • Innere StärkeDiese stammt aus tief verwurzelten, positiven religiösen oder ethischen Werten, die auch einen sinnvollen Platz in der Gemeinschaft definieren.

Resilienzfaktoren als Kompetenzen (einfacher erlernbare Fähigkeiten)

  • Zielorientierung: Klare Ziele schützen davor, sich zu verzetteln und Energie „unnötig“ zu verbrauchen; außerdem sind Ziele Voraussetzung für Erfolgserlebnisse
  • Stimmungsmanagement: Es ist die Fähigkeit, sich selbst und Andere in eine positive Stimmung zu versetzen – Beispiel Teamgeist schaffen
  • Selbstwirksamkeit: Selbstwirksamkeit ist das Vertrauen auf die eigenen Stärken und Talente. Diese müssen allerdings systematisch entwickelt werden, damit sie Erfolge ermöglichen
  • Selbstdisziplin: Es ist keine Disziplin durch selbst auferlegten Zwang oder einen Zwang der Umstände. Sie stammt vielmehr aus der Erfahrung, dass die Arbeit einen tieferen Sinn als „nur“ Geld, Macht, Ansehen oder Lob und Anerkennung hat. Dazu gehört auch ein Berufs-Ethos.

Fazit: Jeder dieser acht Resilienzfaktoren ist durch fünf spezifische Verhaltensbeschreibungen (Items) operationalisiert. Die Trennschärfe der Items und der Faktoren ist gegeben (siehe Kapitel Gütekriterien). Damit liegt eine empirisch gesicherte, praxisrelevante (valide) Grundlage für die Diagnose und Interventionen (wirksame Maßnahmen zur Stärkung der Resilienz) gegeben. 

Gütekriterien des Resilienz-Tests (Gießener Inventar der Resilienz)

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Zur Ermittlung der Gütekriterien wurde eine Stichprobe von 1.206 Teilnehmern (auswertbare Datensätze) herangezogen. Die interne Konsistenz der fünf Unterskalen der Resilienz variiert zwischen α = .81 (Ziele und Perspektiven) und α = .72 (Innere Stärke). Alle anderen Skalen liegen dazwischen.

Die Gesamtskala (35 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .933 auf. Die Split-Half-Methode ergab einen Cronbachs α-Wert von 0.877 für die erste Hälfte der Items und 0,870 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .942.

Die Trennschärfenanalyse ergab, dass 18 Items einen Wert von mehr als .5 aufweisen (bezogen auf ihre jeweilige Sub-Skala); die 16 Items erreichten Werte zwischen 0.30 und 0.50. Unter dem Wert von 0.3, der das Entfernen des Items nahelegen würde, landete knapp eine der Aussagen.

Validität (Testgültigkeit)

Die Inhaltsvalidität wurde durch mehrere Vorstudien gewährleistet. Durchgeführte konfirmatorische und explorative Faktoranalysen zur Messung der Konstruktvalidität bestätigten einen guten Fit von Theorie, Items und Dimensionen. Die einzelnen Items wiesen durchschnittliche Faktorladungen von über .5 auf ihre jeweiligen Sub-Skalen auf.

Zudem korrelierten die einzelnen Skalen stark miteinander (Korrelationskoeffizient nach Pearson ≥ 0.63), was darauf hindeutet, dass von allen das gleiche Konstrukt, eben die Resilienz, gemessen wird.  

Normen

Die Normierungsstichprobe umfasst bisher n = 1.206 Personen mit verschiedenen demographischen Merkmalen wie zum Beispiel disziplinarische Führungserfahrung, Ausbildung (Naturwissenschaft, Technik etc.), Unternehmensgröße, Beschäftigungsverhältnis, Altersgruppen und Geschlecht.

Kommentar zur Validität des Resilienz-Tests

Der Stichprobenumfang wird ständig erweitert; dennoch ist es sehr erfreulich, dass dieser Resilienz-Test bereits bei einer Stichprobe  n = 1.206 die geforderten Gütekriterien erfüllt.

Das führen wir auch darauf zurück, dass die meisten Items aus bereits validierten Tests mit Stichproben von über 30.000 Personen stammen. Dabei wurden erfolgsrelevante Kriterien (Erfolgsindex) verwendet. Das bedeutet, dass diese Kompetenzen (oder Faktoren) einen empirisch nachweisbaren Zusammenhang mit Erfolgskriterien haben (Kriteriumsvalidität). Näheres dazu unter: 

  • Pelz, W.: Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin: Springer Verlag 2016 (PDF Download: Transformationale Führung)
  • Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin: Springer Verlag 2017 (PDF Download Umsetzungskompetenz)

Literatur (Referenzen) zum Thema Resilienz

  • S. Achor: Resilience Is About How You Recharge, Not How You Endure. Harvard Business Review 2016
  • C. Bailey: What Makes Work Meaningful – or Meaningless. MIT Sloan Management Reveiw 2016
  • A. Bandura: Guide for Constructing Self-Efficacy Scales. Self-Efficacy of Adolescents 2006
  • J. Browne: Character Strengths of individuals with episode pschosis in Individual Resiliency Training. Schizophrenia Research 2017
  • L. Campbell-Sills: Psychometric Analysis and Refinement of the Connor-Davidson Resilience Scale: Validation of a 10-Item Measure of Resilience. Journal of Traumatic Stress 2007
  • A. Chmitorz et al.: Intervention studies to foster resilience. Clinical Psychology Review 2017
  • K. Connor et al.: Development of a new Resilience Scale. Depression and Anxiety 2003
  • D. Coutu: How Resilience Works. Harvard Business Review 2002
  • J. Dray: Systematic Review of Universal Resilience-Focused Interventions. Journal of American Academy of Child and Adolescent Psychiatry 2017
  • J. Dutton: Resilience in Action (The Case of B. J. White). Harvard Business School Case Study 2009
  • A. Hinz et al: Optimism and pessimism in the general population. International Journal of Clinical and Health Psychology 2017
  • R. Hodder et al.: Systematic Review of Universal School-based Resilience Interventions. Preventive Medicine  2017
  • R. Kalisch: Der resiliente Mensch. Wie wir Krisen erleben und bewältigen. München: Berlin-Verlag 2017
  • K. Lieb & S. Frauenknecht: Intensivkurs Psychiatrie und Psychotherapie 2019
  • J. W. Liu et al.: Comprehensive meta-analysis of resilience interventions. Clinical Review of Psychology 2020
  • C. Reimer u. a.: Psychotherapie. Springer Verlag, Berlin u. a. 2007  
  • P. Schulz u. a.: Trierer Inventar zum chronischen Stress. Göttingen: Hogrefe 2004  
  • M. Seligman: Building Resilience. Harvard Business Review 2011  
  • R. J. Thomas: Inside the Crucible: Learning and Leading with Resilience. Harvard Business Publishing 2008
  • E. Werner: A Report from the Kauai Longitudinal Study. Journal of the American Academy of Child Psychiatry 1979
  • E. Werner: The Children of Kauai: Resiliency and Recovery in Adolescence and Adulthood. Journal of Adolescent Health 1992
  • H-U. Wittchen und J. Hoyer (Hrsg.): Klinische Psychologie & Psychotherapie. Springer Verlag, Berlin u. a. 2011
  • B. S. Zimmernan: Importance of resilience research and multi-level interventions. Social Science and Medicine 2017