Persönlichkeitstest für Fach- und Führungskräfte (neu und validiert)

Persönlichkeitstest mit Validierung

Das Stärken-Schwächen-Profil Ihres Charakters

Wie Sie mit diesem neuen, validierten Persönlichkeitstest Ihre Stärken clever ausbauen und Ihre Schwächen wirksam überwinden

Dieser Test wurde mit einer Stichprobe von rund 19.000 Teilnehmern validiert

Definitionen, Antworten auf wichtige Fragen zum Persönlichkeitstest

Häufig gestellte Fragen zur Persönlichkeit

  • Was versteht man unter "Persönlichkeit" und "Charakter"?
  • Warum ist die Persönlichkeit im Beruf und Privatleben so wichtig?
  • Was sind positive und negative Charaktereigenschaften, und wie beeinflussen sie die zwischenmenschlichen Beziehungen?
  • Wie wendet man einen Persönlichkeitstest in der Praxis an?
  • Wie ist der Zusammenhang von Persönlichkeit und Erfolg
  • Kann man die Persönlichkeit (den Charakter) verändern?
  • Wie erstellt man ein Stärken-Schwächen-Profil des Charakters (zum Beispiel für Bewerbungen)?

Auf den folgenden Seiten werden diese Fragen nach und nach beantwortet. Beginnen wir mit einigen Grundbegriffen zum besseren Verständnis dieses komplexen Themas. 

Definition: Persönlichkeitstest, Persönlichkeit und Charakter

Ein Persönlichkeitstest ist ein Verfahren zur Analyse der Persönlichkeit; darunter versteht man, durch Vererbung und Erziehung geprägte Merkmale (Eigenarten oder Besonderheiten) des Menschen. Der Begriff Persönlichkeitsmerkmale wird als Synonym für Charaktereigenschaften verwendet. Persönlichkeitseigenschaften sind verfestigte Handlungsdispositionen (zum Beispiel Neigung zur Aggression) und ermöglichen die Vorhersage des zukünftigen Verhaltens im Beruf und Privatleben, wenn das Testverfahren validiert ist.

Beispiele für Persönlichkeitsmerkmale sind: extravertiert (aus sich herausgehend), introvertiert (in sich gekehrt), sensibel, impulsiv, intelligent, wagemutig, ängstlich, misstrauisch, zuverlässig, warmherzig, kühl, experimentierfreudig, energiegeladen usw. 

Persönlichkeitsmerkmale können die Zufriedenheit, die Zusammenarbeit und das Zusammenleben in einer Organisation, einem Team oder der Familie fördern; sie können den Teamgeist stärken und glücklich machen. Die negativen Ausprägungen der Persönlichkeitsmerkmale können zwischenmenschliche Beziehungen aber auch unerträglich gestalten; dann spricht man von Persönlichkeitsstörungen. Dazu einige Beispiele:

  • Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt sind nicht nur im Berufsleben sehr erwünschte Eigenschaften. Zu viel davon kann das Gegenteil bewirken, nämlich Pedanterie, Perfektionismus und Starrsinn: Neuerungen und Veränderungen werden kritisiert und abgelehnt, selbst wenn sie objektiv sinnvoll oder notwendig sind.  
  • Ehrgeiz und starkes Selbstbewusstsein sind für jegliche Leistungen und Erfolgserlebnisse sehr wichtig. Diese Eigenschaften können ins andere Extrem umschlagen. Diese Menschen übertreiben mit ihren Fähigkeiten und der Bedeutung ihrer Person. Gleichzeitig fehlt es ihnen an Empathie; damit wirken sie arrogant. Auf Andere reagieren sie herablassend und respektlos. Von Betroffenen hört man häufig die Aussage: „Wir werden wie der letzte Dreck behandelt“.
  • Bescheidenheit und Freundlichkeit gelten allgemein als wichtige Tugenden. Sie können aber auch reine Fassade für eine passiv-aggressive Persönlichkeitsstörung sein. Diese Menschen sind voller Angst-, Neid- und Minderwertigkeitsgefühle, wobei die Verantwortung für diese feindselige Haltung und für das eigene Unvermögen auf andere Menschen und/oder „die Umwelt“ geschoben wird.

Ein Problem dabei: Die Betroffenen empfinden die typischen Merkmale ihrer Persönlichkeitsstörung oft gar nicht als problematisch oder störend in zwischenmenschlichen Beziehungen.  

Die Tatsache, dass Persönlichkeitsmerkmale eine positive und negative Ausprägung haben und unsere (Institut für Management-Innovation) Erfahrungen aus mehr als 25 Jahren Arbeit in der praktischen Personal- und Führungskräfteentwicklung sind Grundlage für den hier vorgestellten Persönlichkeitstest, der weiter unten ausführlicher beschrieben wird. Was ist an ihm anders? Der Kerngedanke: 

Bei den meisten traditionellen Persönlichkeitstests handelt es sich um Typologien Dabei werden aus Tausenden Persönlichkeitsmerkmalen mit statistischen Methoden (Faktorenanalyse) vier bis 20 Hauptmerkmale (Faktoren) erzeugt. Ein Beispiel ist das so genannte Reiss-Profile (kritische Analyse). 

Das Problem: Typologische Tests können das zukünftige Verhalten - und darauf kommt es an - kaum vorhersagen (zu niedrige prognostische Validität). Der National Research Council der USA bemerkte in einer Studie, dass die Popularität solcher Typologien wissenschaftlich fragwürdig sei und in keinerlei Verhältnis zu ihrer Nützlichkeit in der Praxis stehe. Folglich werden derartige Forschungsprojekte seit den 1990er Jahren nicht mehr gefördert. 

Mit seiner Entscheidung hat der National Research Council das bestätigt, was in der Wissenschaft ohnehin Stand der Diskussion war. Die Folge war, dass sich der Schwerpunkt der angewandten Forschung von Persönlichkeitsmodellen auf Kompetenzen und Kompetenzmodelle verlagert hat. Eine andere Folge war die Wiederbelebung überholter "Theorien" bis hin zur Humoralpathologie und Esoterik (siehe Abbildung 1). 

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht zusammenfassend diesen Ursprung wissenschaftlich fragwürdiger Persönlichkeitstests, die auch heute noch angeboten werden.

Persönlichkeitstest in historischer Perspektive

Abbildung 1: Zur Geschichte von Persönlichkeitstests (Humoralpathologie und Esoterik)

Bedeutung der Persönlichkeit im Beruf und Privatleben

Persönlichkeitsstörungen

Die oben genannte Entscheidung des National Research Council hatte Signalwirkung und verstärkte die Abkehr von Persönlichkeitstests und die Hinwendung zu Kompetenzmodellen. Kompetenzen sind relativ einfach erlernbare Fertigkeiten und Kenntnisse, mit denen bestimmte Ergebnisse erzielt werden sollen. Diese vorherrschende Praxis hat sich in den vergangenen zehn Jahren als unzureichend erwiesen. Dafür gibt es viele Gründe. Hier einige Beispiele.

Eine Führungskraft mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung wird von der neuen Generation weder respektiert noch ernst genommen. Die traditionellen Druckmittel greifen nicht mehr. Hoch qualifizierte Leistungsträger lassen sich von derartigen Vorgesetzten nicht herumkommandieren. Eher verlassen sie das Unternehmen, zumal die Nachfrage nach hoch qualifizierten Fach- und Führungskräften dramatisch gestiegen ist. 

In Organisationen, in denen "problematische" Führungskräfte toleriert oder akzeptiert werden, können sie großen Schaden anrichten. Besonders schwierig ist es bei Narzissten, weil sie häufig sehr geschickt ihren "wahren" Charakter hinter einer Fassade aus Freundlichkeit, Fürsorge, Idealen oder grandiosen Zukunftsbildern ("Visionen") verbergen und ihre Position mit Machtmitteln absichern. 

Narzisstische Persönlichkeitsstörung

Abbildung 2: Narzisstische Persönlichkeitsstörung nach ICD-10

Auch andere Persönlichkeitsstörungen vergiften das Arbeitsklima und die Produktivität drastisch. Das können sich Firmen heute gar nicht mehr leisten. Es ist eine empirisch gut abgesicherte Tatsache, dass Unternehmen mit einer hohen Mitarbeiter- und folglich Kundenzufriedenheit drei- bis viermal höhere Renditen und Wachstumsraten erzielen als ihre Konkurrenten mit schlechtem Arbeitsklima. 

Zu den Persönlichkeitsstörungen, die das Arbeitsklima vergiften, gehören: Unselbständigkeit, Impulsivität, Überempfindlichkeit, Imponiergehabe, Minderwertigkeitsgefühle, Selbstüberschätzung, übertriebene "Visionen", instabiles Selbstbild, Aggressivität, Dominanzstreben, Distanziertheit, Reizbarkeit, Depression, Verletzlichkeit, Beziehungsunfähigkeit, Isolation etc. 

Der legendäre Vordenker im Management, Peter Drucker, hat es wie folgt formuliert: 

"What a manager has to be able to do can be learned... But one quality cannot be learned ... It is not genius; it is character"

Anforderungen an Fach- und Führungskräfte

Persönlichkeitstest: sich selbst und andere Menschen besser verstehen

Ob im Vorstellungsgespräch, bei Beförderungen oder in der Führungskräfteentwicklung - in allen Situationen stellt sich die Frage nach Ihren menschlichen (charakterlichen) Stärken und Schwächen, also nach Ihrem Persönlichkeitsprofil

Ihre Persönlichkeit entscheidet darüber, ob man Sie mit Respekt und Wertschätzung behandelt und Sie fördert, oder ob das Gegenteil der Fall ist. Er ist somit Ausgangspunkt Ihrer Persönlichkeitsentwicklung.

Mit diesem neuen (validierten) Persönlichkeitstest erstellen Sie Ihr Profil und sehen die Unterschiede zu rund 19.000 anderen Fach- und Führungskräften, die diesen Test bereits absolviert haben. 

Dieser Test, genannt Gießener Inventar der Persönlichkeit (GIP), ist in erster Linie für den beruflichen Bereich gedacht und erfüllt die Qualitätskriterien der DIN-Norm 33430. 

Wenn Sie Ihren Traumjob finden wollen, dann müssen Ihre Persönlichkeitsmerkmale, Ihre Werte und Kompetenzen zur Unternehmenskultur und zu den Anforderungen der Stelle passen. Siehe dazu das White Paper "Traumjob finden". 

Wenn man bedenkt, wie wichtig die Persönlichkeit von Führungskräften ist, kann man Gerhard Roth nur zustimmen, wenn er sich darüber wundert, wie wenig man dies bislang bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften beachtet hat. 

Stärken-Schwächen-Profil erstellen

Erstellen Sie Ihr authentisches Persönlichkeitsprofil mit diesem Test, bei dem wir Erkenntnisse der Persönlichkeitsforschung der vergangenen zehn Jahre systematisch ausgewertet haben.

Vorschlag: Führen Sie zuerst diesen Persönlichkeitstest durch, und informieren Sie sich erst danach über den wissenschaftlichen und praktischen Hintergrund, wie er in der Kurzbeschreibung und in der Fachliteratur skizziert ist.

Link zum Persönlichkeitstest

Tipp: Sie können die Aussagekraft erhöhen, indem Sie zu dem Selbstbild aus dem Persönlichkeitstest noch die Einschätzungen durch andere Personen hinzuziehen. Dazu empfehlen wir ein 360-Grad-Feedback. Dabei wird die Selbsteinschätzung durch das Fremdbild ergänzt. Folglich ist die Objektivität wesentlich größer.

Gemeinsamkeiten und Unterschiede (beruflich und privat)

Viele Persönlichkeitsmerkmale genießen ein hohes soziales Ansehen und sind sehr beliebt (Modeerscheinungen), weil sie durch Massenmedien, die Unterhaltungsindustrie oder gesellschaftliche (politische) Idealvorstellungen gefördert und angepriesen werden. Davon sollte man sich nicht täuschen lassen und den Fokus auf das Wesentliche richten. Menschen, die das nicht beachten, haben „sehr gute“ Charaktereigenschaften, sind beliebt und angesehen, bringen aber nicht viel zustande – wie der Volksmund es formuliert; sie leben nicht ihr eigenes Leben, was früher oder später zu Problemen führt. 

Dieses Problem hat Erich Fromm mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht: 

„Wir verwenden unsere ganze Energie darauf, das zu bekommen, was wir haben wollen, und die meisten Menschen fragen nie nach der Voraussetzung dafür: dass sie nämlich wissen, was sie wirklich wollen.“

Ob eine bestimmte Charaktereigenschaft wichtig oder irrelevant ist, hängt von den Zielen ab. Beispielsweise benötigt ein Unternehmer, der seine Vision in der Hochtechnologie umsetzen will, völlig andere Eigenschaften als ein angestellter Manager in einer so genannten Sandwich-Position (mit Vorgesetzten „über“ und Mitarbeitern „unter“ ihm). 

Für den beruflichen Bereich kommt hinzu, dass die Verantwortlichen an den wirtschaftlichen Ergebnissen (mit Kennzahlen) gemessen werden (siehe dazu die Informationen zur Validität). 

Im privaten Bereich ist es ähnlich. Auch hier entscheiden die langfristigen Ziele darüber, welche Eigenschaften notwendig sind und die Erfolgsaussichten steigern. Häufig gibt es große Überschneidungen zwischen beruflichen und privaten Zielen. Das erleichtert die Fokussierung auf wenige Charaktereigenschaften, die uns voranbringen. Eine typische Aussage dieser Personen lautet: „Mein Beruf ist mein Hobby“. 

Dieses Thema wird auf der Seite Willenskraft (Volition) ausführlich behandelt. 

Kurzbeschreibung des neuen Persönlichkeitstests

Das Gießener Inventar der Persönlichkeit (GIP)

Bei diesem Persönlichkeitstest handelt es sich um das „Gießener Inventar der Persönlichkeit“ (GIP). Er definiert Persönlichkeit als dauerhafte Verhaltensmuster (Habits nach McClelland), Gewohnheiten (nach Isebaert) oder Schemata (nach Lammers), die es ermöglichen, auf zukünftiges Verhalten zu schließen. 

Dabei gilt der Grundsatz, wonach vergangenes Verhalten der beste Prädiktor zukünftigen Verhaltens ist (Roth, Ledoux u. a.). 

Nach Asendorpf unterscheiden sich Menschen durch die "chronische" Stärke ihrer Motive (Bedürfnisse). Folglich kann man individuelle Besonderheiten in der Motivstärke als Persönlichkeitsmerkmale definieren. 

Motive prägen die Wahrnehmung und Beurteilung anderer Menschen, Situationen, Handlungsmöglichkeiten und Ziele. Beispielsweise neigen Menschen mit einem stark ausgeprägten Machtmotiv dazu, andere (mit schwachem Machtmotiv als schwächlich, unwichtig, unreif sowie hilf- und erfolglos wahrzunehmen. 

Die Erklärung für die Bedeutung der Gewohnheit: Jede Gewohnheit hat ein anatomisches Substrat („Schaltkreis im Gehirn“ nach Roth oder Isebaert). Auch der Volksmund sagt: Gewohnheiten sind härter als Beton“.

Grundmotive nach McClelland als Basis (wissenschaftlicher Hintergrund)

Persönlichkeitstest mach klar: Wer bin ich?

Die Verhaltensgewohnheiten ("motivationale Gewohnheiten") werden im Wesentlichen drei biologisch fundierte soziale Grundmotive (nach McClelland) geprägt:

  • dem Streben nach Akzeptanz und Anerkennung (Zugehörigkeit),  
  • dem Streben nach Einfluss und Status (Macht) sowie
  • dem Streben nach Erfolgserlebnissen durch Leistung.

Ängste / Befürchtungen / Sorgen

Diese Grundmotive sind begleitet durch entsprechende Ängste:

  • Angst vor fehlender Akzeptanz und sozialer Isolation (Ablehnung),
  • dem Gefühl von Macht- und Bedeutungslosigkeit und
  • der Angst zu versagen oder nutzlos zu sein.

Diese Befürchtungen und die Frustration der Motive können ebenfalls starke Antriebskräfte des Verhaltens sein und können es auch vorhersagen (antizipieren). Menschen mit einem stark ausgeprägten Zugehörigkeitsmotiv lernen viel schneller, korrekt einzuschätzen, welche Art von Beziehung wie zum Beispiel Zuneigung, Abneigung oder Skepsis zwischen anderen Menschen besteht. Das kontinuierliche Praktizieren dieser Stärke verschafft ihnen einen Vorsprung in Laufe ihrer Entwicklung – zum Beispiel beim Aufbau vertrauensvoller Beziehungen.

Fazit: David McClelland ist es gelungen, diese drei sozialen Grundmotive und Antriebskräfte (Zugehörigkeit, Macht und Leistung) physiologisch zu belegen und deren Voraussagekraft für zukünftiges Verhalten überzeugend zu begründen. Sie sind die Basis für diesen Persönlichkeitstest und bilden die drei Hauptskalen, die in jeweils drei Subskalen untergliedert sind. Hinzu kommt die Willenskraft. 

Stärken und Schwächen des Charakters (GIP Persönlichkeitstest)

Dimensionen des Gießener Inventars der Persönlichkeit (GIP)

Das Gießener Inventar hat vier Hauptdimensionen (Leistungsorientierung, Integrität, Gestaltungsorientierung und Willenskraft). Jede dieser Dimensionen ist wiederum in drei Faktoren mit jeweils 6 Items (Verhaltensbeschreibungen) operationalisiert. Diese Struktur wurde in einer konfirmatorischen Faktorenanalyse mit rund 19.000 Teilnehmern empirisch bestätigt (siehe Informationen zur Reliabilität und Trennschärfte weiter unten). 

Der Kerngedanke dieser Struktur entstand aus der Beobachtung des Arbeitsverhaltens, das in einigen Hundert Workshops, Coaching- und Trainingsmaßnahmen des Instituts für Management-Innovation erhoben wurde. Die Frage nach einer Erklärung für dieses Verhalten führte zum Modell von David McClelland, das weiter unten beschrieben ist (siehe Abschnitt „wissenschaftlicher Hintergrund“). 

Persönlichkeitstest Stärken und Schwächen

Beispiel zur Interpretation der Dimension 1 (siehe weiter unten): Im beruflichen Alltag begegnet man Menschen, die eine passive Konsumhaltung einnehmen, das Erlernen neuer Kompetenzen oder den Erwerb von Wissen möglichst vermeiden, Routinearbeiten bevorzugen, und am liebsten das tun, was sie „schon immer so gemacht“ haben. Auf Veränderungen reagieren sie mit einer pessimistischen Ängstlichkeit und verändern ihre Gewohnheiten nur dann, wenn es nicht anders geht. Auf „Druck“ reagieren sie meist mit Reaktanz (im Volksmund: Sturheit oder Bockigkeit). Change Management hat kaum eine Chance. 

Zu derartigem Verhalten gibt es einen Gegenpol. Das sind Menschen, die mit Zuversicht auf Probleme und Herausforderungen reagieren. Sie wollen ständig neue Fähigkeiten erwerben und sich fachlich, menschlich und beruflich weiterentwickeln. Neben Optimismus verfügen sie über Ehrgeiz. Sie wollen mit ihren Aufgaben wachsen und streben gezielt nach Erfolgserlebnissen. Selbst nach guten Leistungen wollen sie sich noch weiter verbessern und entwickeln auch in scheinbar aussichtslosen Situationen kreative Ideen

Dies sind einige Merkmale der  Dimension „Persönliches Wachstum“, das über die Leistungsorientierung einer Person Auskunft gibt. Ähnlich sind die drei anderen Dimensionen zu interpretieren. Die Dimension Umsetzungsstärke (Willenskraft oder Volition) wurde in einem anderen Forschungsprojekt, bei dem es um das Führungs- und Innovationsverhalten von Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) ging, ermittelt (siehe dazu die Publikation „Umsetzungskompetenz“).

Dimension 1: Persönliches Wachstum (Leistungsorientierung)

  • Kreative Gestaltung oder passive Konsumhaltung
  • Neugieriges Lernen oder Verschlossenheit gegenüber Neuem/fehlende Lernbereitschaft
  • Optimistischer Ehrgeiz oder pessimistische Ängstlichkeit

Dimension 2: Gemeinsinn und Zusammenhalt (Integrität)

  • Gerechtigkeit und Fairness oder selbstsüchtiger Egoismus
  • Aufrichtigkeit und Vertrauen oder politisches Taktieren
  • Verantwortung und Unterstützung oder distanzierte Gleichgültigkeit 

Dimension 3: Führung und Inspiration (Gestaltungsorientierung)

  • Mut und Begeisterung oder respektloses Mitläufertum 
  • Vorbild und Zielorientierung oder opportunistische Abhängigkeit
  • Ausdauer und Resilienz oder frustrierte Hilflosigkeit

Dimension 4: Umsetzungsstärke (Willenskraft, Fachbegriff Volition)

  • Fokussierung auf das Wesentliche oder verzetteln mit Nebensächlichkeiten
  • Zielbezogene Selbstdisziplin oder hyperaktives Chaos
  • Anregendes Emotions- und Stimmungsmanagement oder feindseliger Stress (siehe dazu den Volitions-Test).

Wie sollte man mit den Test-Ergebnissen umgehen? 

In der Praxis gibt es wohl keine Menschen, der über Stärken in allen vier Dimensionen und allen 12 Persönlichkeitsmerkmalen verfügen. Das wäre weder möglich noch glaubwürdig oder sinnvoll. Wie soll man praktisch mit den Testergebnissen umgehen? 

Zunächst ist es notwendig, dass jeder seine persönlichen Stärken und Schwächen kennt. Dabei ist zu bedenken, dass es von der Aufgabe abhängig ist, was eine Stärke oder Schwäche darstellt. Beispielsweise sollte bei einer selbstständigen unternehmerischen Tätigkeit die Umsetzungsstärke (Willenskraft) besonders stark ausgeprägt sein (was übrigens unsere Studie mit Hidden Champions bestätigt hat). Bei neu gegründeten Technologieunternehmen sind Resilienz und Begeisterungsfähigkeit besonders wichtig; und traditionelle Unternehmen, bei denen es auf Kontinuität und reibungslose Zusammenarbeit ankommt (zum Beispiel in einer Matrixorganisation), sollten den Gemeinsinn (Fairness und Verantwortung) in den Vordergrund stellen. 

Hat man für den eigenen Verantwortungsbereich die Prioritäten festgelegt, beginnt die Arbeit mit den Stärken und Schwächen. Hierbei sollte man beachten, dass Persönlichkeitsmerkmale nur schwer oder gar nicht veränderbar sind (im Vergleich zu Kompetenzen). Deswegen kommt es auf die Aufbau- und Ablauforganisation an. Ein Grundsatz der Organisation besagt, dass man die „richtigen“ Stellen mit den „richtigen“ Personen besetzen sollte. Und das fängt bei der Rekrutierung und Einstellung von neuen Mitarbeitern an und setzt sich bei Entscheidungen zur Personalentwicklung und Karriereplanung fort.

Damit bestätigt sich ein bewährtes Prinzip der Personalentwicklung, wonach "ein Gramm Auswahl mehr wiegt als eine Tonne Weiterbildung"

Wenn trotzdem der Wunsch oder die Notwendigkeit besteht, bestimmte Schwächen zu überwinden oder Stärken auszubauen, sollte man das wirksamste Mittel der Verhaltensbeeinflussung einsetzen - und das ist die Vorbildfunktion der Führungskraft (siehe dazu die Seite zur Transformationalen Führung).

Warum war ein neuer Persönlichkeitstest notwendig?

  • Persönlichkeitstests wie zum Beispiel der DISG-Test (mit verschiedenen Varianten) oder der MBTI haben sich wegen mangelhafter Validität und Reliabilität als nicht praxistauglich erwiesen (siehe das Beispiel „Validität des DISG-Tests“).  
  • Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) kann zwar sehr gute Kennzahlen zur Validität und Reliabilität nachweisen, ist aber mit 14 Dimensionen und 210 Items zu komplex.  
  • Dagegen ist der „Big Five“ (in verschiedenen Varianten) zu abstrakt und nicht auf die Praxis in Unternehmen ausgerichtet. Außerdem hat er "keinerlei tiefergehenden Erklärungswert" (Roth),**
  • Hinzu kommt die oben genannte Problematik von Typologien. David Myers (S. 404) bringt die oben skizzierte Kritik wie folgt auf den Punkt: 

"It is like 'explaning' a bright child's low performance by labeling the child an 'underachiever'" 

Mit anderen Worten. Die Grundlage eines validen Persönlichkeitstests sollte nicht eine Typologie, sondern eine bewährte, erklärende Theorie sein.  Aus diesen Gründen war es notwendig, einen neuen Persönlichkeitstest zu entwickeln. Die Gütekriterien dazu sind weiter unten beschrieben. 

Gütekriterien: Validität und Reliabilität des Gießener Inventars der Persönlichkeit (GIP)

Warum sind Gütekriterien wichtig?

Gütekriterien (Objektivität, Validität und Reliabilität) informieren über die Praxisrelevanz eines Testverfahrens. Sie geben Antwort auf die Frage, ob ein Test wissenschaftlich fundiert ist und die notwendige "Qualität" besitzt, um zum Beispiel in der berufsbezogenen Eignungsdiagnostik eingesetzt werden zu können (siehe dazu die DIN-Norm 33430).

Was in der Medizin selbstverständlich ist (zum Beispiel die Wirksamkeit eines Heilverfahrens nachzuweisen), wird zunehmend in Personal- und Führungskräfteentwicklung der am besten geführten Unternehmen praktiziert (Best Practice). Dabei gilt die wichtigste Frage der prädiktiven Validität. Diese erlaubt eine relativ zuverlässige Einschätzung der zukünftigen Leistung eines Kandidaten. 

Nicht validierte Testverfahren gehören in den Bereich der Esoterik. Sie haben bestenfalls die gleiche Validität ("Qualität") wie ein Horoskop. Beispiele sind der DISG-Test (mit verschiedenen Bezeichnungen und Varianten) oder das „Reiss-Profile“. Die folgenden Informationen und Grafiken sollen dies zusammenfassend veranschaulichen.

Eine verständliche Erklärung der Gütekriterien finden Sie auf der Seite "Gütekriterien - Tipps für die Praxis". Die folgende Seite (Link) zeigt an einem einfachen Beispiel, was Validität bedeutet

Reliabilität 

  • Der Stichprobenumfang, mit dem dieser Persönlichkeitstest validiert wurde, beträgt n = 19.209.
    (Vergleichbare validierte Tests:  BIP n = 9.000 und BIP-6F 7.000 laut Katalog Hogrefe Testzentrale)
  • Die Gesamtskala (mit 54 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .939 auf. Die Split-Half-Methode ergab einen α-Wert von .902 für die erste Hälfte der Items und .904 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .890.
  • Die neun Skalen dieses Persönlichkeitstests zeigen Werte ihrer internen Konsistenz zwischen α = .81 (Gerechtigkeit und Fairness) und α = .67 (Verantwortung und Hilfsbereitschaft). Validität des neuen Persönlichkeitstests
  • Die Trennschärfenanalyse zeigt, dass 26 Items Werte von über .5 innerhalb ihrer Unterskala erzielen; 28 Items liegen knapp darunter (0.302 bis 0.498), erscheinen aber angesichts der Anzahl der Dimensionen akzeptabel.
  • Ein modifizierter Retest zeigte eine enorm hohe Korrelation der Mittelwerte der einzelnen Skalen von 0.99 für die beiden zeitlich auseinanderliegenden Messzeitpunkte, was auf eine ausgeprägte Reliabilität des Instruments hindeutet.
  • Der Test enthält Items zur Messung der sozialen Erwünschtheit der Antworten. Diese Neigung ist besonders stark ausgeprägt bei Items zur „Aufrichtigkeit und Vertrauen“ sowie zur „Ausdauer und Resilienz“ (zum Thema Resilienz siehe den separaten Resilienz-Test).

Validität (Gültigkeit)

Im Management kommt es darauf an, dass Fach- und Führungskräfte (wirtschaftliche) Ergebnisse in ihrem Lebenslauf nachweisen können, die man mit Kennzahlen (KPI) messen kann. Die einfachsten Kennzahlen sind Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Frühindikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg.

Manche Charaktereigenschaften genießen ein hohes soziales Ansehen, zeugen von der Beliebtheit von Managern - die Ergebnisse bleiben aber aus. Das bedeutet, dass derartige Eigenschaften irrelevant sind für das Ergebnis. Daher ist es wichtig, den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Erfolg zu messen. 

Zur Beantwortung der Frage, welche Persönlichkeitsmerkmale zum Erfolg im Leben beitragen, wurde der Zusammenhang der neun Dimensionen der Persönlichkeit mit Erfolgsfaktoren aus dem Gießener Inventar der Umsetzungskompetenzen (Volition) untersucht.*

Erfolg ist definiert als das Erreichen ehrgeiziger Ziele bei sozialer Akzeptanz. Dazu gehören Persönlichkeitsmerkmale überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmer aus der Studie von Csíkszentmihályi (2003) und aus einer Langzeitstudie mit 1.528 Kindern aus Kalifornien, deren beruflicher und privater Lebenserfolg über 40 Jahre hinweg analysiert wurde (Myers 2013).

Erfolgsfaktoren nur dann gegeben, wenn sie typisch für erfolgreiche und zugleich untypisch für erfolglose Menschen sind. Aus diesem Grund wurde das erfolgreichste mit dem erfolglosesten Zehntel der Teilnehmer verglichen (jeweils rund 1.200 Personen).

Dabei geht es um die Frage: „Bei welchen Verhaltensweisen (Items) ist der Unterschied zwischen Erfolgreichen und Erfolglosen besonders groß?“ Dazu gehören nach unserer Studie unter anderem folgende Verhaltensweisen (Gewohnheiten): 

  • „Ich lenke meine Energien bewusst auf klar formulierte Ziele.“ 
  • „Ich erlebe viel Wertschätzung (die ich mir erarbeite).“ 
  • „Ich habe ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen.“ 
  • „Bei neuen Herausforderungen mache ich einen Plan und arbeite ihn systematisch ab.“ 
  • „Meine Arbeit hat einen höheren Sinn als ‚nur‘ Einkommen, Status oder Spaß.“

Normen

Die Normierungsstichprobe umfasst insgesamt n = 19.209 Personen aus verschiedenen Bereichen wie Management (nach Länge der Führungserfahrung), Naturwissenschaft und Technik, Unternehmensgröße, Beschäftigungsverhältnis in verschiedenen Altersgruppen und beiderlei Geschlechts. Dieser Stichprobenumfang erlaubt es, verschiedene zielgruppenspezifische Normwerte zu ermitteln.

Der Stichprobenumfang und die demographischen Daten machen es möglich, aussagekräftige („repräsentative“) Vergleiche durchzuführen. Beispiel: In einer Organisation (Unternehmen, Behörde oder Abteilung) wurden Mitarbeiter oder Führungskräfte beim Merkmal „Kreative Gestaltung oder passive Konsumhaltung“ mit 3,9 (auf einer Skala von 1 bis 5) bewertet. Ist das viel oder wenig? Hier sind Vergleichsdaten notwendig, die zeigen, ob ein hoher oder gar kein Handlungsbedarf besteht?

Fazit der Validierung

  • Die Persönlichkeitsmerkmale „Vorbild und Zielorientierung“ sowie „Ausdauer und Resilienz“ haben den stärksten Zusammenhang mit der Umsetzungskompetenz (r = 0.71 und r = 0.73).
  • Das bedeutet, dass diese Merkmale (statistisch gesehen) den größten Beitrag zum Erfolg im Leben leisten. Einen signifikanten, aber wesentlich geringeren Beitrag zum Erfolg leistet das Persönlichkeitsmerkmal „Gerechtigkeit und Fairness“.
  • Menschen mit einem stark ausgeprägten Gerechtigkeitsgefühl sollten es auf jeden Fall vermeiden, in neue Situationen „hineinzustolpern“, ohne zu wissen, was sie wollen. Außerdem sollten sie an ihrer Selbstdisziplin arbeiten. Das gilt auch für Menschen mit stark ausgeprägter Begeisterungsfähigkeit; so können sie frühe Frustrationen vermeiden.

Anwendungsmöglichkeiten des neuen Persönlichkeitstests (GIP)

Fehlentscheidungen bei der Auswahl, Förderung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften haben gravierende menschliche und finanzielle Folgen. Aus diesem Grund legen wir größten Wert auf die Gütekriterien (Validität, Reliabilität und Normierung).

Verschiedene Zielgruppen

Die hohen Gütekriterien und die demographischen Daten erlauben die Definition von Normen für eine Vielzahl von Zielgruppen bei großer Treffsicherheit.

  • Die Anwendungsmöglichkeiten reichen vom 360-Grad-Feedback über das Assessment Center bis hin zu Einstellungsinterviews (Behavioral Interview). Dabei ist zu betonen, dass ein Test besonders kostengünstig ist und wesentlich bessere Ergebnisse liefert ein klassisches Assessment Center.
  • Weiterhin sollte man beachten, dass im 360-Grad-Feedback das (veränderbare) Verhalten im Vordergrund stehen sollte. Dagegen zielt die 360-Grad-Beurteilung stärker auf (nur schwer veränderbare) Persönlichkeitsmerkmale und Wertorientierungen. Beide Aspekte sind besonders bei Auswahlentscheidungen wichtig.
  • Die Kombination von Items zur Erfassung der Persönlichkeit mit Items zur Messung der sozialen Erwünschtheit der Items machen den Test besonders nützlich und effizient bei der Vorauswahl von Kandidaten (siehe dazu auch die Stärken und Schwächen Liste). 

Feedback mit Selbst- und Fremdbild

Dazu gehören auch verschiedene Varianten wie zum Beispiel die Vorgesetztenbeurteilung, oder die Mitarbeiterbefragung (180-Grad-Feedback). Den Fragebogen kann man auch im persönlichen Interview (zum Beispiel im Behavioral Event Interview) verwenden.  

Der Persönlichkeitstest lässt sich auch mit zahlreichen Kompetenzen oder Karriere-Orientierungen kombinieren. Eine Übersicht enthält die Startseite "Managementkompetenzen".

Führungskräfteentwicklung

Falls Sie diesen neuen Persönlichkeitstest in der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften und Potenzialträgern einsetzen wollen, rufen Sie uns einfach an unter 06196-23048. Wir stellen Ihnen unsere langjährigen Erfahrungen zur Verfügung. Siehe dazu unsere Referenzen und unsere Praxiserfahrung.

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*Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin: Springer Verlag 2017 (PDF Download Umsetzungskompetenz) 

** Siehe dazu unter anderem die Publikationen von Viktor Lau "Schwarzbuch Personalentwicklung", Stuttgart 2013 oder Rüdiger Hossiep/Oliver Mühlhaus "Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests", Göttingen 2015 oder Daniela Eisele "Persönlichkeitstests unter der Lupe", in: Personalführung 10/2010 (Download)

Autor: Prof. Dr. Waldemar Pelz

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Literatur

Fachliteratur zum Persönlichkeitstest

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Auckethaler, A.: Klinische Psychologie und Psychotherapie. Stuttgart 2012

Bregman, P.: Employees Can’t Be Summed Up by a Personality Test. Harvard Business Review 2015

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Hossiep, R. & Paschen, M.: Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung. Göttingen 2003

Hossiep, R. & Mühlhaus, O.: Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests. Göttingen 2015

Hossiep, R. & Krüger, C.; BIP-6F Manual. Göttingen 2012 

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Lammers, C-H.: Emotionsbezogene Psychotherapie. Stuttgart 2008

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Lau, V.: Grundlagen der Eignungsdiagnostik. Stuttgart 2015

McClelland, D.: Human Motivation. New York 2009  

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Pelz, W.: Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin 2016

Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin 2017

Robbins. S.: Essentials of Organizational Behavior. Harlow 2016

Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten 2017

Roth, G.: Wie das Gehirn die Seele macht. Stuttgart 2018

Schrage, M.: Board Members Should Have to Take a Personality Test. Harvard Business Reveiw 2014

Schuler, H. & Kanning, U.: Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen 2014

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