Persönlichkeitstest: Stärken und Schwächen Ihres Charakters

Ihre Persönlichkeit entscheidet, was Sie aus Ihren Fähigkeiten und Talenten machen (welche Erfolge Sie erzielen)!

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Definition: Was ist ein Persönlichkeitstest, und warum ist er so wichtig?

Ein Persönlichkeitstest ist ein Verfahren, das mehr oder weniger bewusste Eigenschaften der Persönlichkeit sichtbar („messbar“) macht. Unter Persönlichkeit versteht man durch Vererbung und Erziehung geprägte Merkmale (Eigenarten oder Besonderheiten) des Menschen. Der Begriff Persönlichkeitsmerkmale wird als Synonym für Charaktereigenschaften verwendet. Persönlichkeitseigenschaften sind verfestigte Handlungsdispositionen (zum Beispiel Neigung zur Aggression, Dominanz oder Unterwürfigkeit) und ermöglichen die Vorhersage des zukünftigen Verhaltens im Beruf und Privatleben. Diese Vorhersage entscheidet über die Eignung für bestimmte Aufgaben oder Berufe.

Fazit: Die Bedeutung der Persönlichkeit im Beruf und Privatleben kann man sich so vorstellen: Um eine Fähigkeit (Kompetenz) zu beherrschen, sind in der Regel mehrere Jahre Praxis notwendig. Das reicht vom Spielen einer Gitarre über das Tore schießen im Fußball, das Verkaufen von Problemlösungen (als Kundenberater), Programmieren von Webseiten bis hin zu erfolgreichem Führen eines Teams. Das lernt man nicht von heute auf morgen! Um solche Fähigkeiten zu erlernen, bis man sie erfolgreich beherrscht, sind Charaktereigenschaften wie zum Beispiel langfristige Begeisterungsfähigkeit, Durchhaltevermögen, Energie, Ehrgeiz und Willenskraft notwendig. Ohne diese Persönlichkeitsmerkmale bleiben Talente reine Illusionen. Die Folge ist meistens Frustration. 

Genauso wichtig ist die Kenntnis der dunklen Seite der Persönlichkeit. Dazu gehören Eigenschaften wie Narzissmus (siehe Abbildung 1), Machiavellismus oder Psychopathie. Diese Personen können das Zusammenleben im privaten und beruflichen Bereich unerträglich machen. Wenn man wichtige berufliche oder private Entscheidungen trifft, sollte man nur seriöse (wissenschaftlich fundierte) Persönlichkeitstests verwenden.

Warum die Persönlichkeit so wichtig ist (beruflich und privat)

Beispiele für Persönlichkeitsmerkmale sind: extravertiert (aus sich herausgehend), introvertiert (in sich gekehrt), sensibel, impulsiv, intelligent, wagemutig, ängstlich, misstrauisch, zuverlässig, warmherzig, kühl, ehrgeizig, willensstark, experimentierfreudig, energiegeladen usw. Was heißt das aber konkret? Damit diese Begriffe nicht mehrdeutig oder "schwammig" bleiben (wie beim Horoskop), ist ein validierter Test notwendig. Damit werden diese Merkmale "messbar" und analysierbar. Man kann dies noch objektiver gestalten, wenn man die Meinung anderer Personen hinzuzieht, wie es beim 360-Grad-Feedback der Fall ist (siehe Kapitel "Selbst- und Fremdbild").  

Ein Persönlichkeitstest ist auch für den beruflichen (Karriere) und persönlichen (Familie) Erfolg sehr wichtig. Erfolg kann man definieren als die Umsetzung attraktiver persönlicher Wünsche und Ziele. Die zukünftigen Möglichkeiten oder Chancen nennt man auch Potenzial. Um ein Ziel oder einen Wunsch zu erfüllen, muss man seine persönlichen Talente und Stärken kennen. Diese nennt man auch Kompetenzen oder Fähigkeiten. Beispielsweise wird es einem musikalischen Menschen wesentlich leichter fallen, ein Musikinstrument zu beherrschen als einem unmusikalischen. Genauso ist der Zusammenhang zwischen Fähigkeiten (Kompetenzen) und Persönlichkeitsmerkmalen. Einen ehrgeizigen Menschen muss man nicht motivieren, Neues zu lernen. Und wenn jemand experimentierfreudig und neugierig ist, wird viel schneller lernen, wie man kreative Ideen in nützliche Problemlösungen umsetzt. 

Zusammenfassend kann man festhalten, dass jeder Mensch über einzigartige Stärken, Fähigkeiten und Talente verfügt. Diese reichen jedoch nicht aus, wenn man nichts daraus macht. Und darüber entscheiden Charaktereigenschaften wie zum Beispiel Durchhaltevermögen, Energie (Antrieb) oder (langfristige) Begeisterungsfähigkeit. 

Aus diesen Überlegungen folgt der Grundsatz, nach dem die Analyse von Charaktereigenschaften (mit einem Persönlichkeitstest) immer die beruflichen und privaten Anforderungen der Zukunft und die persönliche Vision berücksichtigen sollte. Wenn jemand beispielsweise einen möglichst bequemen, sicheren Arbeitsplatz mit netten Kollegen, viel Freizeit, einem freundlichen Chef und einem bescheidenen Einkommen anstrebt, benötigt er keinen besonderen Ehrgeiz, keine Ausdauer und keine überdurchschnittliche Intelligenz. Er muss nur das zuverlässig und gewissenhaft erledigen, was man von ihm verlangt. Mit anderen Worten: Die Ziele entscheiden darüber, was eine (relevante) Stärke und was eine Schwäche ist. 

Ein Beispiel für die Gestaltung der persönlichen Zukunft im Beruf sind die Potenziale, die die sechs Karrieremöglichkeiten bieten, die neben der Fach- und Führungslaufbahn in der Praxis existieren. Für jede dieser Möglichkeiten sind andere Persönlichkeitsmerkmale notwendig. Informationen darüber, welche Karriere am besten zu Ihnen passt, finden Sie auf der Seite Karrieremöglichkeiten (einschließlich Test).

Selbst- und Fremdbild

Die Persönlichkeit ist vielen Menschen gar nicht bewusst. Selbst- und Fremdbild liegen häufig weit auseinander. Beispielsweise glaubt eine Person, in einem Gespräch besonders engagiert zu sein, während dieses Verhalten auf Andere arrogant wirkt. Was ist diese Person "wirklich"? Deshalb unterscheidet der Volksmund zwischen dem äußeren Erscheinungsbild und dem "wahren Charakter".

Ein Persönlichkeitstest soll dabei helfen, Klarheit darüber zu schaffen, wer man wirklich ist, wie man auf Andere wirkt, und welche charakterlichen Stärken und Schwächen typisch für eine Person sind. Die Kenntnis der eigenen und fremden Persönlichkeit ist Kern der Menschenkenntnis. Diese erwirbt man in vielen Jahren oder - schneller mit einem Persönlichkeitstest. Die Menschenkenntnis gilt als der wichtigste Erfolgsfaktor im Umgang mit Menschen. Die nebenstehende Grafik soll den Unterschied zwischen Selbst- und Fremdbild veranschaulichen.  

Positive (Stärken) und negative Charaktereigenschaften (Schwächen)

Persönlichkeitsmerkmale können die Zufriedenheit, die Zusammenarbeit und das Zusammenleben in einer Organisation, einem Team oder der Familie fördern; sie können den Teamgeist stärken und glücklich machen. Die negativen Ausprägungen der Persönlichkeitsmerkmale können zwischenmenschliche Beziehungen aber auch unerträglich gestalten; dann spricht man von Persönlichkeitsstörungen. Dazu einige Beispiele:

• Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt sind nicht nur im Berufsleben sehr erwünschte Eigenschaften. Zu viel davon kann das Gegenteil bewirken, nämlich Pedanterie, Perfektionismus und Starrsinn: Neuerungen und Veränderungen werden kritisiert und abgelehnt, selbst wenn sie objektiv sinnvoll oder notwendig sind.  
• Ehrgeiz und starkes Selbstbewusstsein sind für jegliche Leistungen und Erfolgserlebnisse sehr wichtig. Diese Eigenschaften können ins andere Extrem umschlagen. Diese Menschen übertreiben mit ihren Fähigkeiten und der Bedeutung ihrer Person. Gleichzeitig fehlt es ihnen an Empathie; damit wirken sie arrogant. Auf Andere reagieren sie herablassend und respektlos. Von Betroffenen hört man häufig die Aussage: „Wir werden wie der letzte Dreck behandelt“.
• Bescheidenheit und Freundlichkeit gelten allgemein als wichtige Tugenden. Sie können aber auch reine Fassade für eine passiv-aggressive Persönlichkeitsstörung sein. Diese Menschen sind voller Angst-, Neid- und Minderwertigkeitsgefühle, wobei die Verantwortung für diese feindselige Haltung und für das eigene Unvermögen auf andere Menschen und/oder „die Umwelt“ geschoben wird.

Narzissmus als Beispiel für Schwächen des Charakters

Die Abbildung 1 zeigt die Definition und die typischen Verhaltensweisen eines Narzissten (nach dem Internationalen System zur Klassifikation von Erkrankungen, ICD). Solche Menschen können die Zusammenarbeit und das Arbeitsklima erheblich beeinträchtigen. Wenn sie auch noch über Macht verfügen, können sie großen materiellen und immateriellen Schaden anrichten: Einerseits sinken Arbeitsklima und Leistung, und andererseits verlassen hoch qualifizierte Leistungsträger das Unternehmen, weil sie sich von derartigen Vorgesetzten nicht herumkommandieren lassen. Das gilt besonders in den letzten Jahren, in denen die Nachfrage nach hoch qualifizierten Fach- und Führungskräften dramatisch gestiegen ist. 

Ein besonders schwieriges Problem bei Narzissten ist die Tatsache, dass sie besonders schwierig zu erkennen sind, weil sie häufig sehr geschickt ihren "wahren" Charakter hinter einer Fassade aus Freundlichkeit, Fürsorge, Idealen oder grandiosen Zukunftsbildern ("Visionen") verbergen und ihre Position mit Machtmitteln absichern. Zur Erkennung problematischer Persönlichkeiten ist ein Persönlichkeitstest sehr nützlich. Traditionelle Assessment-Center und Interview-Techniken können das nicht leisten. 

Abbildung 1: Narzisstische Persönlichkeitsstörung nach ICD-10 (International Classification of Diseases)

Auch andere Persönlichkeitsstörungen (wie zum Beispiel Machiavellismus oder Psychopathie) vergiften das Arbeitsklima und senken die Produktivität drastisch. Das können sich Firmen heute gar nicht mehr leisten. Es ist eine empirisch gut abgesicherte Tatsache, dass Unternehmen mit einer hohen Mitarbeiter- und folglich Kundenzufriedenheit drei- bis viermal höhere Renditen und Wachstumsraten erzielen als ihre Konkurrenten mit schlechtem Arbeitsklima. 

Weitere Beispiele für Charaktereigenschaften, die das Arbeitsklima vergiften, gehören: Unselbständigkeit, Impulsivität, Überempfindlichkeit, Imponiergehabe, Minderwertigkeitsgefühle, Selbstüberschätzung, übertriebene "Visionen", instabiles Selbstbild, Aggressivität, Dominanzstreben, Distanziertheit, Reizbarkeit, Depression, Verletzlichkeit, Beziehungsunfähigkeit, Isolation etc. 

Bei Persönlichkeitsstörungen kann es sich um behandlungsbedürftige Erkrankungen (laut ICD) oder um Auffälligkeiten des Verhaltens handeln. Man bezeichnet diese als Verhaltens-Stile, wie zum Beispiel im Falle der so genannten Vielredner, die Gespräche gern dominieren. Sowohl in leichten als auch in schweren Fällen ist das auffällige Verhalten den betroffenen Personen gar nicht bewusst. Und wenn man diese Personen darauf anspricht, gehen sie sofort in eine Abwehrhaltung. Hier helfen nur validierte Persönlichkeitstests. 

Besonders wichtig ist es zu verhindern, dass "problematische" Persönlichkeiten in obere Führungspositionen gelangen. Hier können sie besonders großen Schaden anrichten. Daher sollte man Persönlichkeitstests vor allem in der Führungskräfteentwicklung einsetzen. Diese Bedeutung hat der legendäre Vordenker im Management, Peter Drucker, wie folgt formuliert: 

"What a manager has to be able to do can be learned... But one quality cannot be learned ... It is not genius; it is character"

Woran erkennt man seriöse (wissenschaftlich fundierte) Persönlichkeitstests?

Was bedeutet "wissenschaftlich fundiert"?

Es gibt unzählige Persönlichkeitstests, von denen die meisten behaupten, "wissenschaftlich fundiert" zu sein. Was bedeutet das? Wie kann man das beurteilen und die Spreu vom Weizen trennen?

Für Persönlichkeitstests gelten die gleichen Qualitätskriterien wie für alle anderen wissenschaftlichen Erkenntnisse und Modelle: Sie sollen die Realität zutreffend beschreiben und erklären. Eine Theorie oder ein Modell kann man mit einer Landkarte vergleichen. Ein Foto ist ein sehr präzises Abbild einer Landschaft. Eine Straßenkarte sieht völlig anders aus, ist zur Orientierung aber wesentlich nützlicher als ein Foto. Wir erwarten von einer Straßenkarte nicht, dass sie die Beschaffenheit des Asphalts korrekt abbildet, sondern dass man sich damit orientieren kann. Qualität in diesem Sinne kann man mit Nützlichkeit in der Praxis vergleichen (korrekte Angaben über Entfernungen zwischen den Orten, Lage, Größe, Topografie  etc.). Aus diesem Grund soll Albert Einstein gesagt haben: 

"Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie" (diese Aussage wird auch Immanuel Kant oder Kurt Levin zugesprochen). 

Im Falle von Persönlichkeitstests gelten besonders hohe Anforderungen an die Qualität, weil es um lebenswichtige Dinge wie Kariere, Partnerschaft, Einkommen, Lebenszufriedenheit und generell um zwischenmenschliche Beziehungen geht. Das erkennt man daran, dass manche Partner nicht zueinander passen, ein ungeeigneter Bewerber eingestellt oder ein geeigneter Bewerber abgelehnt wird, oder dass Menschen mit Persönlichkeitsstörungen in hohe politische Ämter oder auf Stellen mit großer Verantwortung gelangen. Die Folgen sind oft katastrophal (sowohl für die Betroffenen als auch für ihr Umfeld). 

Wegen dieser Bedeutung der Qualität von Persönlichkeitstests hat die Wissenschaft einen Konsens über die Mindestanforderungen an Testverfahren entwickelt. Ein Beispiel ist die DIN-Norm 33430. Sie wurde geschaffen, um Bewerber und Kandidaten vor unsachgemäßer Eignungsdiagnostik (Scharlatanerie - dem Vortäuschen von Wissen oder Schwindelei) zu schützen. 

Wie man die Qualität von Persönlichkeitstests beurteilt

Die wichtigsten Qualitätskriterien sind:

• Reliabilität. Es ist ein Maß für die Verlässlichkeit einer wissenschaftlichen Messung, vergleichbar mit einer Waage, die bei jedem Wiegen nicht ein anderes Gewicht anzeigt. Wenn die gleiche Person beim wiederholten Testen einmal als introvertiert und ein zweites Mal als extravertiert eingestuft wird, kann der Test nicht reliabel sein. Dieses Problem entsteht meistens, wenn die Begriffe zu abstrakt sind. Beispielsweise kann unter dem Begriff "dominant" jeder etwas anderes verstehen. 
• Validität. Dieses Kriterium stellt den Bezug zur Realität (Praxis) her. Ein Beispiel ist die Behauptung, dass ein extravertierter Verkäufer erfolgreicher (gemessen an einem Kriterium wie Umsatz) ist. Validität liegt dann vor, wenn dieser Zusammenhang anhand einer Stichprobe überprüft und bestätigt wird (extravertierte Verkäufer in der Realität tatsächlich höhere Umsätze erzielen). 
• Objektivität ist dann gegeben, wenn zwei Personen, die den Test durchführen, zu dem gleichen Ergebnis kommen. Ein Hinweis auf fehlende Objektivität wäre dann gegeben, wenn eine Person die Ergebnisse anders interpretiert als die andere. 

Ein Persönlichkeitstest sollte immer konkrete Kennzahlen zur Validität, Reliabilität und Objektivität nennen. Ansonsten ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es sich um Scharlatanerie handelt (Beispiel: DISG Persönlichkeitstest und unzählige Varianten). Der Grund: Für die Entwicklung eines Persönlichkeitstests sind große Stichproben und ein erheblicher wissenschaftlicher Aufwand notwendig. Diesen Aufwand kann zum Beispiel ein Berater in der Regel gar nicht aufbringen. Daher ist bei "kostenlosen Persönlichkeitstests" äußerste Vorsicht geboten. 

Diese (und weitere) Qualitätskriterien sind auf der Seite Gütekriterien  ausführlich beschrieben und erklärt. An dieser Stelle sei ein weiter wichtiger Grundsatz für die Beurteilung der Qualität genannt, der bei der Trennung von Spreu und Weizen bei Persönlichkeitstests besonders wichtig und hilfreich ist. Dieser Grundsatz besagt, dass es (wissenschaftlich gesehen) nicht möglich ist, aus einer nicht validierten Theorie, nützliche Empfehlungen für die Praxis abzuleiten. Mit anderen Worten: Ein valider Persönlichkeitstest sollte auf einer validen Theorie aufbauen. 

Die Abbildung 2 zeigt als Beispiel eine "Theorie" (Vier-Säfte-Lehre) und daraus abgeleitete Persönlichkeitstests, die heute noch weit verbreitet sind. Aus "Ungleichgewichten" der Säfte (oder Elemente) werden dann Empfehlungen wie zum Beispiel Aderlass, Schröpfen oder Eigenurin-Therapie abgeleitet. Die Beliebtheit solcher "Tests" ist nur aus den gleichen Motiven wie die Astrologie zu erklären. Jeder weiß, dass das Unfug ist, trotzdem glauben viele Menschen daran. Das gleiche gilbt für Tests wie den MBTI (Myers-Briggs-Typen-Indikator), den Big Five oder den DISG-Test. Zur Kritik an diesen Persönlichkeitstests empfehlen wir die Publikationen von Rüdiger Hossiep, Viktor Lau, Uwe Kanning oder Gerhard Roth (siehe Literaturverzeichnis). 

Die nachfolgende Abbildung (2) veranschaulicht zusammenfassend diesen Ursprung wissenschaftlich fragwürdiger Persönlichkeitstests, die auch heute noch angeboten werden.

Abbildung 2: Zur Geschichte von Persönlichkeitstests (Humoralpathologie und Esoterik)

Welche Persönlichkeitstests haben die besten Gütekriterien? 

Auszug aus dem Buch "Persönlichkeit gewinnt" von Waldemar Pelz (erscheint im Schäffer-Poeschel-Verlag Mitte 2023): 

Wendet man die Gütekriterien an, bleiben nur wenige Persönlichkeitstests übrig, die diese Anforderungen am besten erfüllen (Hossiep & Mühlhaus 2015; Eisele 2010; Diagnostik- und Testkuratorium 2018). Dazu gehören: 

• Bochumer Inventar der berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (zwei Versionen mit 6 und mit 14 Dimensionen) 
• NEO-Fünf-Faktoren-Inventar („Big Five“)
• OPQ-32 (Occupational Personality Questionnaire)
• FPI-R – Freiburger Persönlichkeitsinventar
• 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test. 

Den stärksten Bezug zum Beruf haben die beiden Versionen des Bochumer Inventars. Zudem hat es sich in der Praxis bewährt. Die Autoren (Hossiep und Paschen, 2003) haben nach eigenen Angaben die Dimensionen aus der Fachliteratur und aus einer eigenen Befragung von Personalexperten abgeleitet, wobei einige dieser Merkmale aus dem Fünf-Faktoren-Modell stammen. Die befragten Experten wurden danach gefragt, welche Persönlichkeitsattribute sie als relevant „vorrangig für Fach- und Führungskräfte“ erachten (S. 19 f.). 

Nach der kritischen Analyse der wichtigsten Tests und deren Defizite kommt der Autor zu dem Ergebnis:

Außer dem Bochumer Inventar käme aufgrund seiner Popularität und der Gütekriterien das Fünf-Faktoren-Modell („Big Five“) oder eine der zahlreichen Varianten, wie zum Beispiel das „Hogan Personality Inventory“ (1992) in die engere Auswahl. Hier gilt zum einen die gleiche Kritik wie im Falle des Bochumer Inventars (fehlender Bezug zu typischen Aufgaben von Fach- und Führungskräften oder Karrieremöglichkeiten). Zum anderen gibt es grundsätzliche Bedenken. So bemerkt zum Beispiel Gerhard Roth (2019), die Big-Five-Merkmale seien im Wesentlichen der Alltagspsychologie entnommen und hätten keinerlei tiefergehenden Erklärungswert. Zu einer ähnlichen Einschätzung kommen Gary Yukl (2013) oder Bernard Bass (2009).

Fazit: Das Fünf-Faktoren-Modell kann man zur Unterhaltung in Seminaren oder als Einstieg in die Selbstreflexion einsetzen. In Bezug auf berufliche Themen wie zum Beispiel Personalauswahl und -entwicklung liegt es weit unterhalb der Gütekriterien des Bochumer Inventars, zumal bislang keine nennenswerten Zusammenhänge (weder kausal noch statistisch) mit beruflichen Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel Führungs- oder Vertriebserfolg gefunden wurden (Schuler, 2014). 

Angesichts des großen Bedarfs der Praxis und der Defizite der oben genannten, validierten Tests war es notwendig, einen neuen Persönlichkeitstest zu entwickeln. Die erste Version ist das hier vorgestellte Gießener Inventar der Persönlichkeit, das mit einer Stichprobe von 29.572 Testpersonen validiert wurde. Eine zweite Version, die im Hinblick auf einen effizienten Einsatz in der Personal- und Führungskräfteentwicklung und im Talentmanagement entwickelt wurde, trägt den Namen Berufsbezogener Persönlichkeitstest (BPT). Das Buch dazu erscheint, wie bereits erwähnt, im Schäffer-Poeschel-Verlag im September 2023.

Nutzen: Wo werden Persönlichkeitstests eingesetzt?

Die Anwendungsmöglichkeiten und der Nutzen sind sehr vielfältig. Hier einige Beispiele:  

Rekrutierung und Führungskräfteentwicklung

Ob im Vorstellungsgespräch, bei Beförderungen oder in der Führungskräfteentwicklung - in allen Situationen stellt sich die Frage nach Ihren menschlichen (charakterlichen) Stärken und Schwächen, also nach Ihrem Persönlichkeitsprofil. 

Ihre Persönlichkeit entscheidet darüber, ob man Sie mit Respekt und Wertschätzung behandelt und Sie fördert, oder ob das Gegenteil der Fall ist. Er ist somit Ausgangspunkt Ihrer Persönlichkeitsentwicklung.

Mit diesem neuen (validierten) Persönlichkeitstest erstellen Sie Ihr Profil und sehen die Unterschiede zu rund 30.000 anderen Fach- und Führungskräften, die diesen Test bereits absolviert haben. 

Dieser Test, genannt Gießener Inventar der Persönlichkeit (GIP), ist in erster Linie für den beruflichen Bereich gedacht und erfüllt die Qualitätskriterien der DIN-Norm 33430. 

Wenn Sie Ihren Traumjob finden wollen, dann müssen Ihre Persönlichkeitsmerkmale, Ihre Werte und Kompetenzen zur Unternehmenskultur und zu den Anforderungen der Stelle passen. Siehe dazu das White Paper "Traumjob finden" und die Anmerkungen weiter unten. 

Wenn man bedenkt, wie wichtig die Persönlichkeit von Führungskräften ist, kann man Gerhard Roth nur zustimmen, wenn er sich darüber wundert, wie wenig man dies bislang bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften beachtet hat. 

Passung (Matching): Wie gut passt die Persönlichkeit zum Job?

 Wie entstehen Spaß und Erfolg im Beruf und Privatleben? ​Das Schlüsselwort dazu heißt "Matching" oder "Passung". Von Menschen, die eine erfolgreiche Karriere hinter sich haben und zugleich ein erfülltes Privatleben haben, weiß man, dass die Anforderungen des Berufs oder Privatlebens sehr gut zum Persönlichkeitsprofil passen. 

Wenn jemand beispielsweise eine besondere Stärke in der ersten Dimension hat (Persönliches Wachstum), sollte er auf keinen Fall einen Job in der öffentlichen Verwaltung oder in einem Großunternehmen anstreben (abgesehen von Ausnahmen). Er benötigt besonders große Freiräume und Lernmöglichkeiten (zum Beispiel durch Experimentieren, Ausprobieren und ein großes Budget). Weil ein solchen Arbeitsumfeld zu seiner Stärke passt, fällt es ihnen nicht schwer, herausragende Leistungen zu erzielen. Damit gewinnt er zugleich Lob und Anerkennung und sind stolz darauf. 

Und wenn der Beruf zum Beispiel Teamgeist erfordert, und eine Person in der zweiten Dimension (Gemeinsinn und Zusammenhalt) eine besondere Stärken hat, wird sie mit ihrem Team Außerordentliches Leisten. Hinzu kommt das befriedigende und zugleich verstärkende Gefühl, ein wertvolles Mitglied einer Gemeinschaft oder eines Teams zu sein. 

Manche Berufe sind mit großem Stress verbunden. Beispiele sind medizinische, pflegende oder unternehmerische Aufgaben. Bei solchen Berufen sollte die vierte Dimension (Willenskraft) besonders stark ausgeprägt sein. Dann sind Widerstände, Niederlagen und Leistungsanforderungen einfacher zu bewältigen. 

Wie man eine solche "Passung" von Job und Persönlichkeit am besten erreicht, wird ausführlich auf der Seite "Traumjob finden" behandelt. 

Tipp: Wenn Sie mit dem Persönlichkeitstest Ihr Stärken-Schwächen-Profil erstellen, können Sie die Aussagekraft erhöhen, indem Sie zu dem Selbstbild aus dem Persönlichkeitstest noch die Einschätzungen durch andere Personen hinzuziehen. Dazu empfehlen wir ein 360-Grad-Feedback. Dabei wird die Selbsteinschätzung durch das Fremdbild ergänzt. Folglich ist die Objektivität wesentlich größer.

Beruflicher und privater Erfolg sowie Karriereplanung

Viele Persönlichkeitsmerkmale genießen ein hohes soziales Ansehen und sind sehr beliebt (Modeerscheinungen), weil sie durch Massenmedien, die Unterhaltungsindustrie oder gesellschaftliche (politische) Idealvorstellungen gefördert und angepriesen werden. Davon sollte man sich nicht täuschen lassen und den Fokus auf das Wesentliche richten. Menschen, die das nicht beachten, haben „sehr gute“ Charaktereigenschaften, sind beliebt und angesehen, bringen aber nicht viel zustande – wie der Volksmund es formuliert; sie leben nicht ihr eigenes Leben, was früher oder später zu Problemen führt. 

Dieses Problem hat Erich Fromm mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht: 

„Wir verwenden unsere ganze Energie darauf, das zu bekommen, was wir haben wollen, und die meisten Menschen fragen nie nach der Voraussetzung dafür: dass sie nämlich wissen, was sie wirklich wollen.“

Ob eine bestimmte Charaktereigenschaft wichtig oder irrelevant ist, hängt von den Zielen ab. Beispielsweise benötigt ein Unternehmer, der seine Vision in der Hochtechnologie umsetzen will, völlig andere Eigenschaften als ein angestellter Manager in einer so genannten Sandwich-Position (mit Vorgesetzten „über“ und Mitarbeitern „unter“ ihm). 

Für den beruflichen Bereich kommt hinzu, dass die Verantwortlichen an den wirtschaftlichen Ergebnissen (mit Kennzahlen) gemessen werden (siehe dazu die Informationen zur Validität). 

Im privaten Bereich ist es ähnlich. Auch hier entscheiden die langfristigen Ziele darüber, welche Eigenschaften die Erfolgsaussichten steigern. Häufig gibt es große Überschneidungen zwischen beruflichen und privaten Zielen. Das erleichtert die Fokussierung auf wenige Charaktereigenschaften, die uns voranbringen. Eine typische Aussage dieser Personen lautet: „Mein Beruf ist mein Hobby“. 

Wie man seine Stärken nutzt und Ziele in Resultate (Erfolge) umsetzt, wird auf der Seite Willenskraft (Volition) ausführlich behandelt. Zur Karriereplanung und zur Entwicklung persönlicher Perspektiven empfehlen wir die Instruktionen zur Erarbeitung eines persönlichen Entwicklungsplans, bei dem Persönlichkeitsmerkmale, Werte und Kompetenzen sich so ergänzen, dass Sie Ihre persönliche Vision mit Erfolg umsetzen werden. 

Neuer Persönlichkeitstest: Gießener Inventar der Persönlichkeit (GIP)

Bei diesem neuen Persönlichkeitstest handelt es sich um das „Gießener Inventar der Persönlichkeit“ (GIP). Er definiert Persönlichkeit als dauerhafte Verhaltensmuster (Habits nach McClelland), Gewohnheiten (nach Isebaert) oder Schemata (nach Lammers), die es ermöglichen, auf zukünftiges Verhalten zu schließen. 

Dabei gilt der Grundsatz, wonach vergangenes Verhalten der beste Prädiktor zukünftigen Verhaltens ist (Roth, Ledoux u. a.). 

Nach Asendorpf unterscheiden sich Menschen durch die "chronische" Stärke ihrer Motive (Bedürfnisse). Folglich kann man individuelle Besonderheiten in der Motivstärke als Persönlichkeitsmerkmale definieren. 

Motive prägen die Wahrnehmung und Beurteilung anderer Menschen, Situationen, Handlungsmöglichkeiten und Ziele. Beispielsweise neigen Menschen mit einem stark ausgeprägten Machtmotiv dazu, andere (mit schwachem Machtmotiv als schwächlich, unwichtig, unreif sowie hilf- und erfolglos wahrzunehmen. 

Die Erklärung für die Bedeutung der Gewohnheit: Jede Gewohnheit hat ein anatomisches Substrat („Schaltkreis im Gehirn“ nach Roth oder Isebaert). Auch der Volksmund sagt: „Gewohnheiten sind härter als Beton“.

Wissenschaftliche Fundierung

Die Verhaltensgewohnheiten ("motivationale Gewohnheiten") werden im Wesentlichen drei biologisch fundierte soziale Grundmotive (nach McClelland) geprägt:

• dem Streben nach Akzeptanz und Anerkennung (Zugehörigkeit),  
• dem Streben nach Einfluss und Status (Macht) sowie
• dem Streben nach Erfolgserlebnissen durch Leistung.

Ängste / Befürchtungen / Sorgen

Diese Grundmotive sind begleitet durch entsprechende Ängste:

• Angst vor fehlender Akzeptanz und sozialer Isolation (Ablehnung),
• dem Gefühl von Macht- und Bedeutungslosigkeit und
• der Angst zu versagen oder nutzlos zu sein.

Diese Befürchtungen und die Frustration der Motive können ebenfalls starke Antriebskräfte des Verhaltens sein und können es auch vorhersagen (antizipieren). Menschen mit einem stark ausgeprägten Zugehörigkeitsmotiv lernen viel schneller, korrekt einzuschätzen, welche Art von Beziehung wie zum Beispiel Zuneigung, Abneigung oder Skepsis zwischen anderen Menschen besteht. Das kontinuierliche Praktizieren dieser Stärke verschafft ihnen einen Vorsprung in Laufe ihrer Entwicklung – zum Beispiel beim Aufbau vertrauensvoller Beziehungen.

Fazit: David McClelland ist es gelungen, diese drei sozialen Grundmotive und Antriebskräfte (Zugehörigkeit, Macht und Leistung) physiologisch zu belegen und deren Voraussagekraft für zukünftiges Verhalten überzeugend zu begründen. Sie sind die Basis für diesen Persönlichkeitstest und bilden die drei Hauptskalen, die in jeweils drei Subskalen untergliedert sind. Hinzu kommt die Willenskraft. 

Welche Persönlichkeitsmerkmale zeigt das Gießener Inventar?

Das Gießener Inventar zeigt 12 Persönlichkeitsmerkmale. Diese sind hat vier Gruppen (Dimensionen) eingeteilt. Diese Dimensionen informieren über die Leistungsorientierung, Integrität, Gestaltungsorientierung und Willenskraft der Testperson. Jede dieser Dimensionen ist wiederum in drei Faktoren (Persönlichkeitsmerkmale) mit jeweils 6 Items (Verhaltensbeschreibungen) operationalisiert. Diese Struktur wurde in einer Faktorenanalyse mit rund 30.000 Teilnehmern empirisch bestätigt (siehe Informationen zur Reliabilität und Trennschärfe weiter unten). 

Der Kerngedanke dieser Struktur des Persönlichkeitstests entstand aus der Beobachtung des Arbeitsverhaltens, das in einigen Hundert Workshops, Coaching- und Trainingsmaßnahmen des Instituts für Management-Innovation erhoben wurde. Die Frage nach einer Erklärung für dieses Verhalten führte zum Modell von David McClelland, das weiter unten beschrieben ist (siehe Abschnitt „wissenschaftlicher Hintergrund“). 

Beispiel zur Interpretation der Dimension 1 (siehe weiter unten): Im beruflichen Alltag begegnet man Menschen, die eine passive Konsumhaltung einnehmen, das Erlernen neuer Kompetenzen oder den Erwerb von Wissen möglichst vermeiden, Routinearbeiten bevorzugen, und am liebsten das tun, was sie „schon immer so gemacht“ haben. Auf Veränderungen reagieren sie mit einer pessimistischen Ängstlichkeit und verändern ihre Gewohnheiten nur dann, wenn es nicht anders geht. Auf „Druck“ reagieren sie meist mit Reaktanz (im Volksmund: Sturheit oder Bockigkeit). Change Management hat kaum eine Chance. 

Zu derartigem Verhalten gibt es einen Gegenpol. Das sind Menschen, die mit Zuversicht auf Probleme und Herausforderungen reagieren. Sie wollen ständig neue Fähigkeiten erwerben und sich fachlich, menschlich und beruflich weiterentwickeln. Neben Optimismus verfügen sie über Ehrgeiz. Sie wollen mit ihren Aufgaben wachsen und streben gezielt nach Erfolgserlebnissen. Selbst nach guten Leistungen wollen sie sich noch weiter verbessern und entwickeln auch in scheinbar aussichtslosen Situationen kreative Ideen. 

Dies sind einige Merkmale der  Dimension „Persönliches Wachstum“, das über die Leistungsorientierung einer Person Auskunft gibt. Ähnlich sind die drei anderen Dimensionen zu interpretieren. Die Dimension Umsetzungsstärke (Willenskraft oder Volition) wurde in einem anderen Forschungsprojekt, bei dem es um das Führungs- und Innovationsverhalten von Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) ging, ermittelt (siehe dazu die Publikation „Umsetzungskompetenz“).

Dimension 1: Persönliches Wachstum (Leistungsorientierung)

• Kreative Gestaltung oder passive Konsumhaltung
• Neugieriges Lernen oder Verschlossenheit gegenüber Neuem/fehlende Lernbereitschaft
• Optimistischer Ehrgeiz oder pessimistische Ängstlichkeit

Dimension 2: Gemeinsinn und Zusammenhalt (Integrität)

• Gerechtigkeit und Fairness oder selbstsüchtiger Egoismus
• Aufrichtigkeit und Vertrauen oder politisches Taktieren
• Verantwortung und Unterstützung oder distanzierte Gleichgültigkeit 

Dimension 3: Führung und Inspiration (Gestaltungsorientierung)

• Mut und Begeisterung oder respektloses Mitläufertum 
• Vorbild und Zielorientierung oder opportunistische Abhängigkeit
• Ausdauer und Resilienz oder frustrierte Hilflosigkeit

Dimension 4: Umsetzungsstärke (Willenskraft, Fachbegriff Volition)

• Fokussierung auf das Wesentliche oder verzetteln mit Nebensächlichkeiten
• Zielbezogene Selbstdisziplin oder hyperaktives Chaos
• Anregendes Emotions- und Stimmungsmanagement oder feindseliger Stress (siehe dazu den Volitions-Test).

Wichtig

Das Gießener Inventar der Persönlichkeit (GIP) misst den positiven Pol der jeweiligen Dimension der Persönlichkeit. Damit ist noch keine Garantie dafür gegeben, dass der negative Pol (die Persönlichkeitsstörung) gar nicht vorhanden oder schwach ausgeprägt ist. Mehr Objektivität und Reliabilität erzielt man durch ein besonderes 360-Grad-Feedback oder ein so genanntes Behavioral Event Interview, das auf der Critical Incidents Technique (McClelland) basiert. Folglich kann man das GIP zur Vorauswahl verwenden. Bei Interesse nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf. Die Normdaten können wir ebenfalls zur Verfügung stellen. 

Wie sollte man mit den Ergebnissen des Persönlichkeitstests umgehen? 

In der Praxis gibt es wohl keine Menschen, der über Stärken in allen vier Dimensionen und allen 12 Merkmalen des Persönlichkeitstests verfügen. Das wäre weder möglich noch glaubwürdig oder sinnvoll. Wie soll man praktisch mit den Testergebnissen umgehen? 

Zunächst ist es notwendig, dass jeder seine persönlichen Stärken und Schwächen kennt. Dabei ist zu bedenken, dass es von der Aufgabe abhängig ist, was eine Stärke oder Schwäche darstellt. Beispielsweise sollte bei einer selbstständigen unternehmerischen Tätigkeit die Umsetzungsstärke (Willenskraft) besonders stark ausgeprägt sein (was übrigens unsere Studie mit Hidden Champions bestätigt hat). Bei neu gegründeten Technologieunternehmen sind Resilienz und Begeisterungsfähigkeit besonders wichtig; und traditionelle Unternehmen, bei denen es auf Kontinuität und reibungslose Zusammenarbeit ankommt (zum Beispiel in einer Matrixorganisation), sollten den Gemeinsinn (Fairness und Verantwortung) in den Vordergrund stellen. 

Hat man für den eigenen Verantwortungsbereich die Prioritäten festgelegt, beginnt die Arbeit mit den Stärken und Schwächen. Hierbei sollte man beachten, dass Persönlichkeitsmerkmale nur schwer oder gar nicht veränderbar sind (im Vergleich zu Kompetenzen). Deswegen kommt es auf die Aufbau- und Ablauforganisation an. Ein Grundsatz der Organisation besagt, dass man die „richtigen“ Stellen mit den „richtigen“ Personen besetzen sollte. Und das fängt bei der Rekrutierung und Einstellung von neuen Mitarbeitern an und setzt sich bei Entscheidungen zur Personalentwicklung und Karriereplanung fort.

Damit bestätigt sich ein bewährtes Prinzip der Personalentwicklung, wonach "ein Gramm Auswahl mehr wiegt als eine Tonne Weiterbildung". Daher empfehlen wir den Persönlichkeitstest vor allem für Personalauswahl. 

Wenn trotzdem der Wunsch oder die Notwendigkeit besteht, bestimmte Schwächen zu überwinden oder Stärken auszubauen, sollte man das wirksamste Mittel der Verhaltensbeeinflussung einsetzen - und das ist die Vorbildfunktion der Führungskraft (siehe dazu die Seite zur Transformationalen Führung).

Warum war ein neuer Persönlichkeitstest notwendig?

• Persönlichkeitstests wie zum Beispiel der DISG-Test (mit verschiedenen Varianten) oder der MBTI haben sich wegen mangelhafter Validität und Reliabilität als nicht praxistauglich erwiesen (siehe das Beispiel „Validität des DISG-Tests“).  
• Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) kann zwar sehr gute Kennzahlen zur Validität und Reliabilität nachweisen, ist aber mit 14 Dimensionen und 210 Items zu komplex.  
• Dagegen ist der „Big Five“ (in verschiedenen Varianten) zu abstrakt und nicht auf die Praxis in Unternehmen ausgerichtet. Außerdem hat er "keinerlei tiefergehenden Erklärungswert" (Roth),**
• Hinzu kommt die oben genannte Problematik von Typologien. David Myers (S. 404) bringt die oben skizzierte Kritik wie folgt auf den Punkt: 

"It is like 'explaning' a bright child's low performance by labeling the child an 'underachiever'" 

Mit anderen Worten. Die Grundlage eines validen Persönlichkeitstests sollte nicht eine Typologie, sondern eine bewährte, erklärende Theorie sein.  Aus diesen Gründen war es notwendig, einen neuen Persönlichkeitstest zu entwickeln. Die Gütekriterien dazu sind weiter unten beschrieben. 

Gütekriterien: Validität und Reliabilität des GIP

Warum sind Gütekriterien wichtig?

Wie bereits oben erwähnt, informieren Gütekriterien (Objektivität, Validität und Reliabilität) über die Praxisrelevanz eines Testverfahrens. Sie geben Antwort auf die Frage, ob ein Test wissenschaftlich fundiert ist und die notwendige "Qualität" besitzt, um zum Beispiel in der berufsbezogenen Eignungsdiagnostik eingesetzt werden zu können​.

Was in der Medizin selbstverständlich ist (zum Beispiel die Wirksamkeit eines Heilverfahrens nachzuweisen), wird zunehmend in Personal- und Führungskräfteentwicklung der am besten geführten Unternehmen praktiziert (Best Practice). Dabei gilt die wichtigste Frage der prädiktiven Validität. Diese erlaubt eine relativ zuverlässige Einschätzung der zukünftigen Leistung eines Kandidaten. 

Nicht validierte Testverfahren gehören in den Bereich der Esoterik. Sie haben bestenfalls die gleiche Validität ("Qualität") wie ein Horoskop. Beispiele sind der DISG-Test (mit verschiedenen Bezeichnungen und Varianten) oder das „Reiss-Profile“. Die folgenden Informationen und Grafiken sollen dies zusammenfassend veranschaulichen.

• Warum Validität wichtig ist - Beispiel DISG
• Probleme in der Praxis der Führungskräfteentwicklung
• Beitrag eines Kabarettisten: Wissenschaft und Esoterik
• Kritik des so genannten "Reiss-Profiles".

Eine verständliche Erklärung der Gütekriterien finden Sie auf der Seite "Gütekriterien - Tipps für die Praxis". Die folgende Seite (Link) zeigt an einem einfachen Beispiel, was Validität bedeutet. 

Reliabilität 

• Der Stichprobenumfang, mit dem dieser Persönlichkeitstest validiert wurde, beträgt n = 29.572 (Vergleichbare validierte Tests:  BIP n = 9.000 und BIP-6F 7.000 laut Katalog Hogrefe Testzentrale)
• Die Gesamtskala (mit 54 Items) weist einen Wert für Cronbachs α von .939 auf. Die Split-Half-Methode ergab einen α-Wert von .902 für die erste Hälfte der Items und .904 für die zweite Hälfte, sowie einen Spearman-Brown-Koeffizienten von .890.
• Die neun Skalen dieses Persönlichkeitstests zeigen Werte ihrer internen Konsistenz zwischen α = .81 (Gerechtigkeit und Fairness) und α = .67 (Verantwortung und Hilfsbereitschaft). 
• Die Trennschärfenanalyse zeigt, dass 26 Items Werte von über .5 innerhalb ihrer Unterskala erzielen; 28 Items liegen knapp darunter (0.302 bis 0.498), erscheinen aber angesichts der Anzahl der Dimensionen akzeptabel.
• Ein modifizierter Retest zeigte eine enorm hohe Korrelation der Mittelwerte der einzelnen Skalen von 0.99 für die beiden zeitlich auseinanderliegenden Messzeitpunkte, was auf eine ausgeprägte Reliabilität des Instruments hindeutet.
• Der Test enthält Items zur Messung der sozialen Erwünschtheit der Antworten. Diese Neigung ist besonders stark ausgeprägt bei Items zur „Aufrichtigkeit und Vertrauen“ sowie zur „Ausdauer und Resilienz“ (zum Thema Resilienz siehe den separaten Resilienz-Test).

Validität (Gültigkeit)

Im Management kommt es darauf an, dass Fach- und Führungskräfte (wirtschaftliche) Ergebnisse in ihrem Lebenslauf nachweisen können, die man mit Kennzahlen (KPI) messen kann. Die einfachsten Kennzahlen sind Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Frühindikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg.

Manche Charaktereigenschaften genießen ein hohes soziales Ansehen, zeugen von der Beliebtheit von Managern - die Ergebnisse bleiben aber aus. Das bedeutet, dass derartige Eigenschaften irrelevant sind für das Ergebnis. Daher ist es wichtig, den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Erfolg zu messen. 

Zur Beantwortung der Frage, welche Persönlichkeitsmerkmale zum Erfolg im Leben beitragen, wurde der Zusammenhang der neun Dimensionen der Persönlichkeit mit Erfolgsfaktoren aus dem Gießener Inventar der Umsetzungskompetenzen (Volition) untersucht.*

Erfolg ist definiert als das Erreichen ehrgeiziger Ziele bei sozialer Akzeptanz. Dazu gehören Persönlichkeitsmerkmale überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmer aus der Studie von Csíkszentmihályi (2003) und aus einer Langzeitstudie mit 1.528 Kindern aus Kalifornien, deren beruflicher und privater Lebenserfolg über 40 Jahre hinweg analysiert wurde (Myers 2013).

Erfolgsfaktoren nur dann gegeben, wenn sie typisch für erfolgreiche und zugleich untypisch für erfolglose Menschen sind. Aus diesem Grund wurde das erfolgreichste mit dem erfolglosesten Zehntel der Teilnehmer verglichen (jeweils rund 1.200 Personen).

Dabei geht es um die Frage: „Bei welchen Verhaltensweisen (Items) ist der Unterschied zwischen Erfolgreichen und Erfolglosen besonders groß?“ Dazu gehören nach unserer Studie unter anderem folgende Verhaltensweisen (Gewohnheiten): 

• „Ich lenke meine Energien bewusst auf klar formulierte Ziele.“ 
• „Ich erlebe viel Wertschätzung (die ich mir erarbeite).“ 
• „Ich habe ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen.“ 
• „Bei neuen Herausforderungen mache ich einen Plan und arbeite ihn systematisch ab.“ 
• „Meine Arbeit hat einen höheren Sinn als ‚nur‘ Einkommen, Status oder Spaß.“

Normen

Die Normierungsstichprobe umfasst insgesamt n = 29.572 Personen aus verschiedenen Bereichen wie Management (nach Länge der Führungserfahrung), Naturwissenschaft und Technik, Unternehmensgröße, Beschäftigungsverhältnis in verschiedenen Altersgruppen und beiderlei Geschlechts. Dieser Stichprobenumfang erlaubt es, verschiedene zielgruppenspezifische Normwerte zu ermitteln.

Der Stichprobenumfang und die demographischen Daten machen es möglich, aussagekräftige („repräsentative“) Vergleiche durchzuführen. Beispiel: In einer Organisation (Unternehmen, Behörde oder Abteilung) wurden Mitarbeiter oder Führungskräfte beim Merkmal „Kreative Gestaltung oder passive Konsumhaltung“ mit 3,9 (auf einer Skala von 1 bis 5) bewertet. Ist das viel oder wenig? Hier sind Vergleichsdaten notwendig, die zeigen, ob ein hoher oder gar kein Handlungsbedarf besteht?

Fazit der Validierung

• Die Persönlichkeitsmerkmale „Vorbild und Zielorientierung“ sowie „Ausdauer und Resilienz“ haben den stärksten Zusammenhang mit der Umsetzungskompetenz (r = 0.71 und r = 0.73).
• Das bedeutet, dass diese Merkmale (statistisch gesehen) den größten Beitrag zum Erfolg im Leben leisten. Einen signifikanten, aber wesentlich geringeren Beitrag zum Erfolg leistet das Persönlichkeitsmerkmal „Gerechtigkeit und Fairness“.
• Menschen mit einem stark ausgeprägten Gerechtigkeitsgefühl sollten es auf jeden Fall vermeiden, in neue Situationen „hineinzustolpern“, ohne zu wissen, was sie wollen. Außerdem sollten sie an ihrer Selbstdisziplin arbeiten. Das gilt auch für Menschen mit stark ausgeprägter Begeisterungsfähigkeit; so können sie frühe Frustrationen vermeiden.

Anwendungsmöglichkeiten des neuen Persönlichkeitstests (GIP)

Fehlentscheidungen bei der Auswahl, Förderung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften haben gravierende menschliche und finanzielle Folgen. Aus diesem Grund legen wir größten Wert auf die Gütekriterien (Validität, Reliabilität und Normierung).

Verschiedene Zielgruppen

Die hohen Gütekriterien und die demographischen Daten erlauben die Definition von Normen für eine Vielzahl von Zielgruppen bei großer Treffsicherheit.

• Die Anwendungsmöglichkeiten reichen vom 360-Grad-Feedback über das Assessment Center bis hin zu Einstellungsinterviews (Behavioral Interview). Dabei ist zu betonen, dass ein Test besonders kostengünstig ist und wesentlich bessere Ergebnisse liefert ein klassisches Assessment Center.
• Weiterhin sollte man beachten, dass im 360-Grad-Feedback das (veränderbare) Verhalten im Vordergrund stehen sollte. Dagegen zielt die 360-Grad-Beurteilung stärker auf (nur schwer veränderbare) Persönlichkeitsmerkmale und Wertorientierungen. Beide Aspekte sind besonders bei Auswahlentscheidungen wichtig.
• Die Kombination von Items zur Erfassung der Persönlichkeit mit Items zur Messung der sozialen Erwünschtheit der Items machen den Test besonders nützlich und effizient bei der Vorauswahl von Kandidaten (siehe dazu auch die Stärken und Schwächen Liste). 

Feedback mit Selbst- und Fremdbild

• 360-Grad-Feedback (Schwerpunkt Kompetenzen) und
• 360-Grad-Beurteilung (einschließlich Persönlichkeit und Werte).

Dazu gehören auch verschiedene Varianten wie zum Beispiel die Vorgesetztenbeurteilung, oder die Mitarbeiterbefragung (180-Grad-Feedback). Den Fragebogen kann man auch im persönlichen Interview (zum Beispiel im Behavioral Event Interview) verwenden.  

Der Persönlichkeitstest lässt sich auch mit zahlreichen Kompetenzen oder Karriere-Orientierungen kombinieren. Eine Übersicht enthält die Startseite "Managementkompetenzen".

Führungskräfteentwicklung

Falls Sie diesen neuen Persönlichkeitstest in der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften und Potenzialträgern einsetzen wollen, rufen Sie uns einfach an unter 06196-23048. Wir stellen Ihnen unsere langjährigen Erfahrungen zur Verfügung. Siehe dazu unsere Referenzen und unsere Praxiserfahrung.

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*Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin: Springer Verlag 2017 (PDF Download Umsetzungskompetenz) 

** Siehe dazu unter anderem die Publikationen von Viktor Lau "Schwarzbuch Personalentwicklung", Stuttgart 2013 oder Rüdiger Hossiep/Oliver Mühlhaus "Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests", Göttingen 2015 oder Daniela Eisele "Persönlichkeitstests unter der Lupe", in: Personalführung 10/2010 (Download)

Autor: Prof. Dr. Waldemar Pelz

Literatur

Abele, J.: Bringing Minds Together. Harvard Business Review 2011

Auckethaler, A.: Klinische Psychologie und Psychotherapie. Stuttgart 2012

Bregman, P.: Employees Can’t Be Summed Up by a Personality Test. Harvard Business Review 2015

Burns, G.: Putting Applicant Faking Effects on Personality Tests into Context. Journal of Managerial Psychology 2017

Dakin, S.: The Role of Personality Testing in Managerial Selection. Journal of Managerial Psychology 1994

Duckworth, A.: GRIT: Why passion and resilience are the secrets of success. London 2017

Emre, M.: The Personality Brokers: The Strange History of Myers-Briggs and the Birth of Personality Testing. New York 2018

Goffin, R.: Personality Testing and the Assessment Center: Incremental Validity for Managerial Selection. Journal of Applied Psychology 1996

Hossiep, R. & Paschen, M.: Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung. Göttingen 2003

Hossiep, R. & Mühlhaus, O.: Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests. Göttingen 2015

Hossiep, R. & Krüger, C.; BIP-6F Manual. Göttingen 2012 

Isebaert, L.: Kurzzeittherapie. Stuttgart 2005

Lammers, C-H.: Emotionsbezogene Psychotherapie. Stuttgart 2008

Lundgren, H.: Personality Testing and Workplace Training. European Journal of Training and Development, 2017

Lau, V.: Grundlagen der Eignungsdiagnostik. Stuttgart 2015

McClelland, D.: Human Motivation. New York 2009  

Myers, D.: Psychology. New York 2013  

Pelz, W.: Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Berlin 2016

Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin 2017

Robbins. S.: Essentials of Organizational Behavior. Harlow 2016

Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten 2017

Roth, G.: Wie das Gehirn die Seele macht. Stuttgart 2018

Schrage, M.: Board Members Should Have to Take a Personality Test. Harvard Business Reveiw 2014

Schuler, H. & Kanning, U.: Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen 2014

Scroggins, W.: Psychological Testing in Personnel Selection. Public Personnel Management 2008

Sehrawat, A.: Psychological Measurement: Critical Analysis of Psychological Testing in Personnel Selection. Global Journal of Enterprise Information System 2017

Tavris, C.: The Personality Brokers’ Review: A Blurred View of Who You Are. Wall Street Journal 2018

Testkuratorium, D. U. Personalauswahl kompetent gestalten: Grundlagen und Praxis der Eignungsdiagnostik nach DIN 33430. Springer 2018

Windsborought, D.: Great Teams are About Personalities, Not Just Skills. Harvard Business Review 2017

Youngman, F. F.: The Use and Abuse of Pre-Employment Personality Tests. Business Horizons 2016