Motivation – sich selbst und andere wirksam motivieren

Welche intrinsischen und extrinsischen Antreiber bringen uns in Bewegung?

Aktualisiert am 11. Oktober 2026

Motivation – was treibt Sie und andere wirklich an?

Manche Menschen bekommen Energie, wenn sie sich in eine spannende Aufgabe vertiefen. Andere brauchen Anerkennung, ein starkes Team, klare Ziele, Status oder finanzielle Anreize. Wer diese Unterschiede kennt, kann sich selbst, Mitarbeiter, Kollegen oder Kunden gezielter motivieren.

Auf dieser Seite finden Sie Antworten auf die Fragen, die besonders häufig gestellt werden:

• Was ist Motivation? Eine klare Definition ohne Psychologie-Jargon.
• Was ist der Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation? Beispiele, Chancen und Risiken.
• Was treibt stärker: Interesse an der Aufgabe, persönliche Werte, Geld, Status oder Anerkennung?
• Wie kommt man ins Handeln, wenn Ziele klar sind, aber die Energie fehlt?
• Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren, ohne Druck, leere Sprüche oder reine Geldanreize?
• Was zeigt der validierte Motivationstest? Ob Ihre Energie eher aus Aufgabe, Werten, Anerkennung oder äußeren Anreizen stammt.

Motivation: Definition und Praxis im Überblick

Definition: Was ist Motivation?

Motivation ist die Summe aller bewussten und unbewussten Beweggründe  (Antriebskräfte) für alles, was ein Mensch anstrebt oder vermeidet. Diese Energie stammt aus "inneren" (intrinsischen) und "äußeren" (extrinsischen) Quellen. Damit diese Antriebskräfte (Energien) in realistische Ziele und schließlich in Resultate (Erfolgserlebnisse) umgesetzt werden, muss zur Motivation noch Willenskraft (Fachbegriff Volition) hinzukommen (siehe die Seite Umsetzungskompetenz).

Motivation und Empathie: verstehen, was Sie und andere Menschen antreibt (motiviert)

Der hier vorgelegte Motivationstest (Inventar) zeigt, aus welchen Quellen Ihre Motivation stammt. Sie bekommen ein Profil Ihrer intrinsischen und extrinsischen Antriebskräfte im Vergleich zu rund 6.000 Personen, die diesen Test bereits absolviert haben. Damit soll Ihr Blick dafür geschärft werden, was Sie selbst und andere Menschen antreibt (motiviert). 

In der Praxis ist es kaum möglich, Ihre Gesprächspartner (Kunden, Mitarbeiter oder Vorgesetzte) zu bitten, den Test zu absolvieren, damit Sie wissen, wie Sie mit ihnen erfolgreich umgehen sollen. Dazu benötigen Sie Empathie. Der Motivationstest hilft Ihnen bei der Verbesserung Ihrer Empathiefähigkeit (weitere Informationen dazu finden Sie auf der Seite "Empathie").  

Durch Empathie und den Test der Motivation entwickeln Sie ein „ Gespür“ dafür, wie Sie sich selbst und andere Menschen (auch ein Team oder eine Organisation) am wirksamsten motivieren können.

Beachten Sie bitte, dass zur Motivation die Volition hinzukommen muss, damit die Antriebskräfte auf konkrete Ziele gelenkt (fokussiert) werden; nur so können Resultate ( Erfolge) entstehen. Zum Vergleich: Im Druckkessel einer Lokomotive kann sehr viel Dampf bei hohem Druck herrschen. Erst wenn diese Energie auf die Räder gelenkt wird, entsteht eine sinnvolle Bewegung (Zusammenspiel von Motivation und Volition). 

Worauf muss man bei der Theorie und Praxis der Motivation besonders achten?

Nicht nur im Internet gibt es unzählige „Tipps und Tricks“ zur Motivation. Hier muss man vor Esoterik und Scharlatanerie warnen. Die seriöse Psychologie arbeitet grundsätzlich mit validierten, wissenschaftlich geprüften Konzepten. Daher sollte man bei allen Theorien, Konzepten, Tipps und Tricks nach den Gütekriterien (Validität und Reliabilität) fragen. Sind diese nicht angegeben, handelt es sich mit großer Wahrscheinlichkeit um so genannte Management-Esoterik (Viktor Lau). 

Beispiele sind das  Reiss-Profile oder der DISG-Test. "Nicht validiert" heißt, dass derartige Konzepte (und daraus abgeleitete „Tipps und Tricks“) sehr schwammig, abstrakt und allgemein formuliert sind; sie haben – wissenschaftlich gesehen – einen sehr niedrigen Informationsgehalt. Jeder Leser kann in die Aussagen alles Mögliche hineininterpretieren. Man spricht auch von Gemeinplätzen oder Binsenweisheiten. Sie beschreiben die Realität nicht treffender als Horoskope oder die Esoterik (siehe Barnum-Effekt).

Die Situation ist vergleichbar mit der eines Arztes: Er muss zunächst eine zuverlässige Diagnose erstellen; erst dann kann er die richtige Therapie anwenden. Ist die Diagnose falsch oder schwammig formuliert, wird auch die beste Therapie (hier Steigerung der Motivation) nicht viel nutzen.

Validität ist keine akademische Übung, sondern der empirische Nachweis der Nützlichkeit in der Praxis! 

Aus diesem Grund wurde am Institut für Management-Innovation ein neuer Test (das Gießener Inventar der Motivation) nach dem neuesten Stand des Wissens entwickelt und validiert. Nach mehreren Stichproben und kontinuierlichen Verbesserungen mit insgesamt 13.864 Teilnehmern erfüllt dieser Test der intrinsischen und extrinsischen Motivation die Anforderungen an Validität, Reliabilität und Normierung (siehe Abschnitt „Gütekriterien").

Die Faktorenanalyse zeigt vier Quellen der Motivation; zwei davon sind intrinsisch und zwei extrinsisch.

Vorschlag

• Führen Sie zuerst diesen Test durch, und informieren Sie sich anschließend über den wissenschaftlichen Hintergrund und die Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis (siehe Abschnitt "Kurzbeschreibung")
• Link zum Test (Inventar): Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation.

Kurzbeschreibung des Motivationstests (GIM): Gießener Inventar der Motivation

Intrinsische und Extrinsische Motivation im Überblick

Abbildung 1: Definition der intrinsischen und extrinsischen Motivation (Überblick)

Beispiele für Items der vier Skalen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Die Quellen der intrinsische Motivation stammen aus... 

• ... der Aufgabe: „Sich in eine interessante Aufgabe vertiefen zu können, die mir Spaß macht, ist mir wichtiger als ein hohes Einkommen, Status oder Macht.“ 
• ... der Person: „Entscheidend ist für mich, dass ich an der Verwirklichung meiner persönlichen Ideale und Ziele (Vision) arbeiten kann." 

Die Quellen der extrinsische Motivation stammen aus... 

• ... dem (materiellen) Anreiz: "Im Zweifelsfall entscheide ich mich für eine Aufgabe, bei der ich mein Einkommen oder meine berufliche Stellung verbessern kann." 
• ... dem Umfeld (Lob und Anerkennung): "Es ist mir besonders wichtig, dass meine Arbeit durch meine Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden als sehr wichtig eingeschätzt und anerkannt wird." 

Was ist Intrinsische Motivation?

Intrinsische Motivation hat im Wesentlichen zwei Quellen: (1.) die Motivation kommt aus der Sache heraus. Typische Aussage: „Die Arbeit an sich macht einfach Spaß“, oder (2.) der Antrieb kommt aus dem Bestreben, bestimmte Ideale oder Wertvorstellungen zu verwirklichen, deren Ursprung nicht mehr eindeutig nachvollziehbar (oder unbewusst) ist.

Was ist Extrinsische Motivation?

Die erste Art der extrinsischen Motivation (1.) nennt man „instrumentell“: Man selbst, das Team oder Mitarbeiter strengen sich an, weil sie eine materielle oder immaterielle „Belohnung“ erwarten (oder Nachteile beziehungsweise „Bestrafungen“) vermeiden wollen. 

Bei der zweiten Art der extrinsischen Motivation (2.) stammt die Motivation aus den Erwartungen oder Anforderungen des Umfeldes, insbesondere des Teams. Diese Menschen wollen einen Beitrag zum Erfolg der gemeinsamen Sache oder der gemeinsamen Idealvorstellung leisten.

Diese drei Quellen sind in der deutschen Kultur nicht trennscharf nachweisbar. Sie wurden daher in zwei Skalen überführt (siehe Abschnitt Validität).

Theoretische Grundlagen des Gießener Inventars der Motivation (GIM)

Das Gießener Inventar der Motivation (GIM) steht in einer Entwicklungslinie der modernen Motivationsforschung. Diese Linie beginnt bei den Grundmotiven nach David McClelland, wird durch die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan erweitert, im Motivation Sources Inventory von Barbuto und Scholl in ein Messinstrument überführt und schließlich im GIM für den deutschsprachigen Raum weiterentwickelt und empirisch geprüft.

McClelland: Was Menschen antreibt und was sie vermeiden wollen

Ein wichtiger Ausgangspunkt ist die Motivforschung von David McClelland. Er untersuchte grundlegende Motive, die menschliches Verhalten beeinflussen: das Leistungsmotiv, das Machtmotiv und das Zugehörigkeitsmotiv. Diese Motive beschreiben nicht nur, was Menschen anstreben, sondern auch, welche Enttäuschungen, Misserfolge oder sozialen Verluste sie vermeiden wollen.

Die zugrunde liegende Logik lässt sich einfach zusammenfassen:

• Leistungsmotiv: Menschen wollen anspruchsvolle Aufgaben bewältigen, Erfolge erzielen und eigene Maßstäbe übertreffen. Gleichzeitig vermeiden sie Misserfolg, Mittelmaß und das Gefühl, den eigenen Ansprüchen nicht gerecht zu werden.
• Machtmotiv: Menschen wollen Einfluss nehmen, gestalten, entscheiden und Wirkung erzielen. Gleichzeitig vermeiden sie Ohnmacht, Kontrollverlust und Bedeutungslosigkeit.
• Zugehörigkeitsmotiv: Menschen wollen Akzeptanz, Nähe, Anerkennung und ein tragfähiges soziales Umfeld. Gleichzeitig vermeiden sie Ablehnung, Ausschluss und soziale Zurückweisung.

Damit liefert McClelland eine wichtige Grundlage für die Frage, warum Menschen bestimmte Ziele verfolgen, bestimmte Situationen aufsuchen und andere meiden. Motivation besteht also nicht nur aus positiven Antriebskräften, sondern auch aus der Angst, wichtige Motive nicht erfüllen zu können.

Die folgende Abbildung fasst die Theorie von McClelland zusammen: Menschen streben Leistung, Einfluss und Zugehörigkeit an – und vermeiden zugleich Misserfolg, Ohnmacht und Zurückweisung.

Deci und Ryan: intrinsische und extrinsische Motivation

Die Selbstbestimmungstheorie von Edward L. Deci und Richard M. Ryan erweitert diese Perspektive. Sie fragt nicht nur, was Menschen antreibt, sondern auch, wie selbstbestimmt dieser Antrieb ist. Besonders wichtig ist die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.

Intrinsische Motivation entsteht, wenn eine Aufgabe aus sich heraus Interesse, Freude, Sinn oder persönliche Bedeutung hat. Ein Mensch beschäftigt sich dann mit einer Aufgabe, weil sie ihn fesselt, herausfordert oder zu seinen Werten passt.

Extrinsische Motivation entsteht, wenn Verhalten durch äußere Folgen beeinflusst wird: Anerkennung, Status, Einkommen, Aufstieg, Druck, Erwartungen anderer Personen oder Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Extrinsische Motivation ist nicht grundsätzlich schlecht. Entscheidend ist, ob äußere Anreize die eigene Selbststeuerung stützen oder verdrängen.

Deci und Ryan betonen außerdem drei psychologische Grundbedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Werden diese Bedürfnisse unterstützt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen engagiert, ausdauernd und selbstbestimmt handeln.

Barbuto und Scholl: vom Motivationsmodell zum Fragebogen

John Barbuto und Richard Scholl griffen verschiedene Stränge der Motivationsforschung auf und entwickelten daraus das Motivation Sources Inventory (MSI). Dieses Instrument war ein wichtiger Schritt, weil es unterschiedliche Motivationsquellen nicht nur theoretisch beschrieb, sondern in konkrete Fragen und Skalen überführte.

Das MSI unterscheidet mehrere Quellen der Motivation, unter anderem Freude an der Aufgabe, äußere Anreize, Selbstbild, soziale Erwartungen und verinnerlichte Ziele. Es verbindet damit die Frage nach den Grundmotiven mit der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.

Für die Anwendung im deutschsprachigen Raum war jedoch eine direkte Übernahme nicht ausreichend. Sprache, Arbeitskultur, Führungsverständnis und berufliche Erwartungen unterscheiden sich zwischen Kulturräumen. Ein Item, das im amerikanischen Kontext gut funktioniert, kann im Deutschen anders verstanden werden oder in der Praxis weniger trennscharf sein.

GIM: Weiterentwicklung für den deutschsprachigen Raum

An dieser Stelle setzt das Gießener Inventar der Motivation (GIM) an. Die theoretischen Grundlagen von McClelland, Deci und Ryan sowie Barbuto und Scholl wurden nicht einfach übersetzt. Sie wurden für den deutschsprachigen Raum sprachlich, kulturell und berufspraktisch weiterentwickelt.

Ein wichtiger Schritt waren Expertenbefragungen und praktische Erfahrungen aus Workshops, 360-Grad-Feedbacks, Führungskräfte-Coachings und Führungskräfteentwicklungsprogrammen mit Partnern des Instituts für Management-Innovation (siehe Referenzen). Dabei wurde geprüft, ob die Items im beruflichen Alltag verständlich sind, ob erfahrene Praktiker die Aussagen sinnvoll beantworten können und ob die Skalen empirisch tragfähig sind.

Die empirische Prüfung zeigte, dass sich die Motivationsquellen im deutschsprachigen Kontext besonders gut in vier Bereiche gliedern lassen:

• Motivation aus der Aufgabe: Energie entsteht durch interessante, anspruchsvolle oder als sinnvoll erlebte Tätigkeiten.
• Motivation aus der Person: Energie entsteht durch persönliche Werte, Ideale, Ziele und Berufsethos.
• Motivation aus dem Anreiz: Energie entsteht durch Einkommen, Status, Aufstieg, Macht oder andere äußere Vorteile.
• Motivation aus dem Umfeld: Energie entsteht durch Anerkennung, Zugehörigkeit, Teamgeist oder Erwartungen wichtiger Bezugspersonen.

Damit leistet das GIM vor allem drei Dinge: Es verbindet zentrale Forschungslinien der Motivationspsychologie, überträgt sie in verständliche Aussagen für die berufliche Praxis und prüft die daraus entstandenen Skalen empirisch anhand einer großen deutschsprachigen Datenbasis.

Warum Motivation allein nicht reicht

Das GIM steht zudem im Zusammenhang mit der Forschung zur Volition, also zur Willenskraft und Umsetzungskompetenz. Motivation erklärt, warum Menschen etwas wollen. Volition erklärt, warum sie ein Ziel trotz Ablenkung, Stress, Bequemlichkeit, Konflikten oder Rückschlägen tatsächlich umsetzen.

Ein einfaches Bild: Motivation ist der Dampf im Kessel. Volition lenkt diese Energie auf die Räder. Erst dann entsteht Bewegung. Ohne Volition bleibt Motivation oft ein guter Vorsatz.

Der besondere Nutzen des GIM besteht deshalb nicht darin, Menschen in starre Typen einzuteilen. Es zeigt, aus welchen Quellen eine Person ihre Energie bezieht. Daraus lassen sich bessere Ansatzpunkte für Selbstmotivation, Führung, Coaching und Personalentwicklung ableiten.

Weiterführender Überblick: Motivationstheorien im Vergleich

Wer Motivation wirksam nutzen will, sollte die wichtigsten theoretischen Ansätze kennen und richtig einordnen. Ein allgemeinverständlicher Überblick über zentrale Motivationstheorien – von Maslow, Herzberg und McClelland über Bandura, Deci und Ryan bis zur Volitionsforschung – findet sich im Artikel Motivationstheorien für die Praxis Der Beitrag zeigt, warum Motivation allein nicht ausreicht und weshalb Diagnose, Zielklarheit und Umsetzungskompetenz entscheidend sind.

Gütekriterien: Validität, Reliabilität und Normierung des GIM

Die wissenschaftliche Prüfung des Gießener Inventars der Motivation (GIM) ist in einer eigenständigen Studie dokumentiert. Sie untersucht die 24-Item-Version anhand von 13.864 Teilnehmern und erläutert die Aussagekraft der Ergebnisse für Selbstreflexion, Führungskräfteentwicklung und Coaching.

• Reliabilität – wie zuverlässig misst der Test? Die Studie berichtet, wie konsistent die Fragen innerhalb der vier Motivationsskalen zusammenhängen und welche Unterschiede zwischen den Skalen bestehen.
• Validität – welche Befunde stützen die Interpretation? Untersucht werden die Faktorenstruktur der vier Motivationsquellen sowie ihre Zusammenhänge mit der Umsetzungskompetenz (Volition).
• Normierung und Vergleichswerte – wie lassen sich Ergebnisse einordnen? Mittelwerte, Streuungen und ausgewählte Zielgruppenvergleiche ermöglichen eine Einordnung gegenüber den untersuchten Teilnehmergruppen. Diese Vergleichswerte sind keine Sollwerte für ein „ideales“ Motivationsprofil.

Für die praktische Anwendung: Ein wissenschaftlich geprüftes Motivationsprofil liefert Ansatzpunkte für passende Aufgaben, Arbeitsbedingungen und Entwicklungsschritte. Ob daraus abgeleitete Maßnahmen tatsächlich helfen, muss gesondert überprüft werden. Die Studie erläutert deshalb auch die Grenzen des Verfahrens und die ergänzende Nutzung von Gesprächen, Verhaltensbeispielen und 360-Grad-Feedback.

Richtig motivieren: praktische Tipps (intrinsisch und extrinsisch)

Ein Mitarbeiter vertieft sich begeistert in ein Fachproblem, eine Kollegin möchte etwas bewegen, ein anderer strebt eine besser bezahlte Position an. Gleichzeitig können allen dreien ein verlässliches Team und Anerkennung wichtig sein. Menschen haben ein individuelles Motivationsprofil, das mehrere Antriebskräfte verbindet.

Die folgenden Empfehlungen orientieren sich an den vier Quellen des Gießener Inventars der Motivation: Aufgabe, Person, Anreiz und Umfeld. Sie helfen Ihnen, passende Veränderungen im Arbeitsalltag zu finden.

1. Aufgabe: Interesse wecken und fachliche Entwicklung ermöglichen

Wer Energie aus der Aufgabe schöpft, möchte sich mit interessanten Problemen beschäftigen, fachlich dazulernen und seine Fähigkeiten einsetzen. Hier setzt die Förderung intrinsischer Motivation an.

• Eine passende Herausforderung übertragen: Lassen Sie beispielsweise einen Mitarbeiter die Ursache wiederkehrender Fehler untersuchen und eine Lösung erproben. Klären Sie gemeinsam, welche Kenntnisse, Unterstützung und Zeit er dafür benötigt.
• Eigenständiges Arbeiten ermöglichen: Vereinbaren Sie das erwartete Ergebnis und die verbindlichen Rahmenbedingungen. Geben Sie innerhalb dieses Rahmens Entscheidungsspielraum für den Lösungsweg.
• Vertiefung und Lernen im Alltag verankern: Planen Sie ungestörte Arbeitsphasen und fachlichen Austausch. Besprechen Sie anschließend, was gelungen ist und was beim nächsten Mal verbessert werden kann.

2. Person: Persönliche Werte und berufliche Ziele aufgreifen

Bei dieser Motivationsquelle zählt, ob die Arbeit zu den eigenen Überzeugungen, Stärken und beruflichen Vorstellungen passt. Die zentrale Frage lautet: „Wofür möchte ich meine Fähigkeiten einsetzen?“

• Werte an konkreten Situationen klären: Fragen Sie: „Auf welches Arbeitsergebnis sind Sie besonders stolz – und warum?“ So erfahren Sie beispielsweise, ob fachliche Qualität, Kundennutzen oder ein eigener Gestaltungsspielraum besonders wichtig sind.
• Den persönlichen Beitrag sichtbar machen: Zeigen Sie konkret, wem die Arbeit hilft und was sie verändert. Eine Rückmeldung eines Kunden kann diesen Zusammenhang anschaulich machen.
• Widersprüche im Arbeitsalltag bearbeiten: Wenn hohe Qualitätsansprüche mit engen Terminen kollidieren, vereinbaren Sie realistische Prioritäten und verbindliche Mindeststandards. Klären Sie, welche Entscheidungen der Mitarbeiter selbst treffen kann.

Die folgende Grafik veranschaulicht das Zusammenspiel von Fordern und Fördern:

Abbildung 4: Mitarbeiter motivieren – Fordern und Fördern verbinden

3. Anreiz: Leistung und Gegenleistung nachvollziehbar verbinden

Einkommen, Aufstieg und Status können wichtige Antriebskräfte sein. Besprechen Sie, welche Gegenleistungen dem Mitarbeiter wichtig sind und welche Möglichkeiten tatsächlich bestehen.

• Klare und beeinflussbare Kriterien vereinbaren: Legen Sie offen, welche Ergebnisse oder zusätzlichen Verantwortlichkeiten für eine Prämie, Gehaltsentwicklung oder Beförderung maßgeblich sind. Halten Sie Zusagen ein.
• Qualität und Zusammenarbeit berücksichtigen: Prüfen Sie beispielsweise bei einer Vertriebsprämie, ob neben dem Umsatz auch Kundenbindung, Reklamationen und der Beitrag zum Teamerfolg berücksichtigt werden sollten.
• Konkrete Entwicklungsperspektiven anbieten: Klären Sie, ob eine Fachlaufbahn, Projektverantwortung oder eine Führungsaufgabe zum Profil passt. Anregungen finden Sie unter Karriere: Führungslaufbahn und sieben Alternativen .

Wann können Anreize schaden? Erwartete materielle Belohnungen können das Interesse an einer bereits gern ausgeübten Tätigkeit verringern, insbesondere wenn sie als Mittel der Kontrolle erlebt werden. Dieser Zusammenhang wird als Korrumpierungseffekt bezeichnet ( Deci, Koestner und Ryan, 1999 ). Entscheidend sind die Gestaltung des Anreizes und die Situation.

Eine umfassende Forschungsübersicht zeigt außerdem: Intrinsische Motivation hängt besonders mit der Qualität der Leistung zusammen, äußere Anreize stärker mit ihrer Menge. Beide können gemeinsam zur Leistung beitragen ( Cerasoli, Nicklin und Ford, 2014 ).

4. Umfeld: Zugehörigkeit und Anerkennung im Team stärken

Wer viel Energie aus dem Umfeld gewinnt, möchte seinen Beitrag zum gemeinsamen Erfolg erkennen und sich auf andere verlassen können. Ansatzpunkte sind die tägliche Zusammenarbeit und konkrete Rückmeldungen.

• Den Beitrag ausdrücklich benennen: Geben Sie eine konkrete Rückmeldung, beispielsweise: „Durch Ihre sorgfältige Übergabe konnte die nächste Schicht ohne Verzögerung weiterarbeiten.“
• Gegenseitige Unterstützung organisieren: Vereinbaren Sie, wer bei Engpässen hilft, wie Wissen weitergegeben wird und wie Konflikte angesprochen werden. Prüfen Sie, ob diese Absprachen im Alltag funktionieren.
• Eine passende Rolle im Team ermöglichen: Besprechen Sie, welche Verantwortung der Mitarbeiter übernehmen möchte und wie sie zum gemeinsamen Ergebnis beiträgt. Weitere Anregungen bietet die Seite Teamfähigkeit und Teamgeist .

Die Beispiele sind Ansatzpunkte für das Mitarbeitergespräch. Wählen Sie gemeinsam aus, welche Veränderung zum individuellen Profil und zur Aufgabe passt. Im folgenden Abschnitt erfahren Sie, wie Sie daraus konkrete Vereinbarungen ableiten und deren Nutzen überprüfen.

Fazit und Empfehlungen zur Motivation von Mitarbeitern

Mitarbeitermotivation beginnt damit, zu verstehen, was den einzelnen Menschen antreibt und was ihn im Arbeitsalltag ausbremst. Die vier Motivationsquellen – Aufgabe, Person, Anreiz und Umfeld – liefern dafür konkrete Ansatzpunkte. Keine dieser Quellen ist grundsätzlich besser oder schlechter. Entscheidend ist, wie das Motivationsprofil zur Aufgabe und zu den Arbeitsbedingungen passt.

• Die eigenen Motivationsquellen kennenlernen: Nutzen Sie das Gießener Inventar der Motivation (GIM) , um Ihre persönlichen Antriebskräfte einzuordnen. Berücksichtigen Sie anschließend im Gespräch, dass Ihre Mitarbeiter andere Prioritäten haben können.
• Motivation an konkreten Alltagssituationen besprechen: Fragen Sie beispielsweise: „Welche Aufgabe hat Ihnen in der vergangenen Woche besonders viel Energie gegeben?“, „Was hat Ihnen Energie genommen?“ und „Was müsste sich ändern, damit Sie Ihre Fähigkeiten besser einsetzen können?“ Prüfen Sie dabei auch Hindernisse wie widersprüchliche Anforderungen, fehlende Informationen oder Überlastung.
• Aufgaben und persönliche Entwicklung passend gestalten: Wenn die Motivation vor allem aus der Aufgabe entsteht, können anspruchsvolle Fachprobleme, ungestörte Arbeitsphasen oder neue Lernmöglichkeiten geeignete Ansatzpunkte sein. Bei der Quelle Person sollten Sie klären, welche Aufgaben zu den persönlichen Werten, Stärken und beruflichen Vorstellungen passen.
• Anreize und Zusammenarbeit gezielt gestalten: Bei der Quelle Anreiz können transparente Kriterien für Vergütung, Verantwortung und berufliches Weiterkommen wichtig sein. Bei der Quelle Umfeld bieten sich verlässliche Zusammenarbeit, gegenseitige Unterstützung und konkrete Rückmeldungen zum persönlichen Beitrag an. Besprechen Sie, was der betreffende Mitarbeiter tatsächlich als Anerkennung erlebt.
• Motivation und Umsetzungskompetenz gemeinsam betrachten: Wenn trotz Interesse und Engagement Ergebnisse ausbleiben, prüfen Sie neben Zeit, Ressourcen und Fähigkeiten auch die Umsetzungskompetenz (Volition) . Wo entstehen Schwierigkeiten: beim Anfangen, beim Umgang mit Ablenkungen oder beim Abschließen einer Aufgabe? Prüfen Sie umgekehrt bei sehr ausdauernden Mitarbeitern, ob ihre Aufgaben ihnen noch Energie geben oder sie zunehmend Kraft kosten.
• Konkrete Veränderungen vereinbaren und überprüfen: Wählen Sie gemeinsam eine oder zwei Maßnahmen, beispielsweise zwei störungsfreie Arbeitsphasen pro Woche oder ein anspruchsvolles Teilprojekt mit klaren Entscheidungsbefugnissen. Vereinbaren Sie einen Auswertungstermin, etwa nach vier Wochen. Besprechen Sie dann sowohl die erlebte Motivation als auch beobachtbare Ergebnisse: Was wurde abgeschlossen, welche Qualitätsanforderungen wurden erfüllt und welche Hindernisse bestehen weiterhin?
• Berufliche Perspektiven am individuellen Profil ausrichten: Besprechen Sie, ob eine Führungsaufgabe, fachliche Vertiefung, Projektverantwortung oder eine andere Entwicklungsmöglichkeit zu den Motiven und Fähigkeiten des Mitarbeiters passt. Anregungen bietet die Seite Karriere: Führungslaufbahn und sieben Alternativen .

Diese Empfehlungen sind aus den Motivationsquellen und den Verhaltensbeschreibungen des GIM abgeleitete Ansatzpunkte. Welche Maßnahme im Einzelfall hilft, muss sich in der praktischen Anwendung zeigen. Ein Motivationsprofil unterstützt das Gespräch und die Auswahl möglicher Maßnahmen; es liefert kein fertiges Erfolgsrezept.

Wenn Sie Ihr Motivationsprofil mit professioneller Unterstützung auswerten und daraus persönliche Entwicklungsschritte ableiten möchten, finden Sie weitere Informationen zu unserem Management-Coaching und Führungskräfte-Coaching.

Stand der Forschung: von der Motivation zur Volition

Von der Motivation zur Volition (Umsetzungskompetenz)

Nach dem neuesten Stand der (praxisrelevanten) Forschung unterscheidet man zwischen Motivation und Volition. Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Wenn man die Motivation mit einem Motor vergleicht, dann ist die Volition der dazu nötige Treibstoff (oder Strom)! 

Mit anderen Worten: Die Energie (der Antrieb) muss auf den "richtigen" Zweck fokussiert werden - ansonsten verpufft sie nutzlos. Dazu ist eine Vision notwendig. Hellen Keller hat es mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht:

The only thing being worse than being blind is having sight but no vision"

Die nachfolgende Grafik zeigt den Zusammenhang im Überblick. Ausführliche Informationen unter:

• Volition und Motivation: Definition, Zusammenhang und Test
• Mit Umsetzungskompetenz (Willenskraft) schneller am Ziel
• Willenskraft (Volition) - Umsetzungskompetenz stärken

Abbildung 5: Von der Motivation zur Volition: Motive in Resultate (Erfolge) umsetzen
(Stand der Motivationsforschung)

Motivation durch Werte und Karriereziele (neue Generation)

Unsere Forschungsergebnisse bestätigen, dass man die neue Generation mit materiellen Anreizen immer weniger begeistern kann. Der Schwerpunkt liegt eindeutig auf der Intrinsischen Motivation.

Dafür sorgt vor allem der Wertewandel, weil die junge Generation weitgehend ohne materielle Probleme und Sorgen aufgewachsen ist. 

Besonders stark motivierend wirken auch konkrete Zukunftsperspektiven (Karriere-Möglichkeiten). Wobei die klassische Fach- und Führungslaufbahn eine untergeordnete Rolle spielen (siehe dazu die Hinweise am Ende dieses Abschnitts und die Seite "Karriere-Möglichkeiten").  

Eine empirische Studie einer Studentin (Kristina Adam) hat folgende Wertvorstellungen der jungen Menschen (Generation Y und Z):  

Die Werte sind mit jeweils sieben Items operationalisiert. Hier jeweils ein Item als Beispiel (wie es im  360-Grad-Feedback (Fremdbild) verwendet wird):

1. Work-Leisure-Balance
   Definition: Die Arbeit muss Spaß machen und genügend Freiräume für berufliche und außerberufliche Aktivitäten bieten.
   Beispiel-Item: „Genießt bewusst Dinge, die ihm Freude machen“ 
2. Persönliches Wachstum
   Definition: Die Arbeit sollte Stärken, Talente und Fähigkeiten kontinuierlich ausbauen
   Item: „Ist neugierig und offen dafür, neue Erfahrungen zu sammeln“ 
3. Gemeinsinn und Teamgeist
   Definition: Gegenseitige Unterstützung sowie konstruktive Zusammenarbeit und Konfliktlösung
   Item: „Hilfsbereitschaft gehört zu meinen wichtigsten Tugenden“
4. Gewissenhaftigkeit und Verlässlichkeit
   Definition: Zusagen werden eingehalten und Arbeitsergebnisse sind verlässlich
   Item: „Man kann sich stets auf ihn verlassen“
5. Integrität 
   Definition: Worte und Taten stimmen überein (nicht "Wasser predigen und Wein saufen")
   Item: „Hält er sein Wort nicht, so gibt er dies offen zu“
6. Gerechtigkeit und Fairness
   Definition: Kommunikation und Zusammenarbeit folgen klaren und transparenten "Spielregeln"
   Item: „Beurteilt Situationen objektiv und unbefangen“
7. Respekt und Wertschätzung
   Definition: Alle Mitglieder im Team werden mit Respekt und Wertschätzung behandelt.
   Item: „Achtet und respektiert andere ethnische, religiöse und kulturelle Gruppen“

8. Selbstbestimmung
   Definition: Unabhängiges Denken und Handeln (Freiräume, Kreativität)
   Item: "Auch im Job ist es mir wichtig, meinen eigenen Weg zu gehen".

Die Studie hat sehr gute Werte für Validität und Reliabilität (Praxisrelevanz) und ist ein angenehmer Kontrast zu philosophisch-spekulativen Publikationen ohne empirische Basis. 

Ihr persönliches Werteprofil können Sie unter dem folgenden Link erstellen:
Inventar (Test) Ihrer persönlichen Werte (im Vergleich zu Anderen).

Karriere-Wünsche der jungen Generation

Eine Befragung von rund 1.200 Teilnehmern ergab, dass die junge Generation von den acht Karriere-Möglichkeiten in der Praxis folgende Karrieretypen bevorzugt: 

• "Abenteurer" und
• "Helfer".

Die Fach- und Führungslaufbahn kommen an dritter Stelle.

Weitere Informationen einschließlich der Gütekriterien für den Karriere-Test finden Sie auf der Seite "Hierarchische Karriere und 7 Alternativen dazu".

Zusätzlicher Tipp: Wie Sie Ihren Traumjob finden. Siehe die Publikation "Traumjob finden". 

Literatur

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FAQ: Motivation – kurz & konkret

Was ist Motivation?

Motivation ist die innere Antriebskraft, die Menschen in Bewegung bringt. Sie entscheidet, was wir anstreben, was wir vermeiden und wofür wir Energie einsetzen. Diese Energie kann aus spannenden Aufgaben, persönlichen Werten, Anerkennung, Status, Einkommen, Aufstieg oder einem starken Team stammen.

• Merksatz: Motivation liefert den Antrieb – Volition sorgt dafür, dass daraus Handlung, Ausdauer und Ergebnis werden.

Was ist der Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation?

Intrinsische Motivation entsteht, wenn die Aufgabe selbst Energie gibt: Interesse, Freude, Sinn, persönliche Werte oder Berufsethos. Beispiel: Jemand vertieft sich in eine Arbeit, weil sie spannend ist oder zu den eigenen Idealen passt.

Extrinsische Motivation entsteht durch äußere Folgen: Anerkennung, Status, Einkommen, Aufstieg, Druck, Erwartungen anderer Personen oder Zugehörigkeit zu einer Gruppe.

• Intrinsisch: spannende Aufgabe, persönliche Werte, Sinn, Berufsehre.
• Extrinsisch: Geld, Status, Anerkennung, Aufstieg, Erwartungen des Umfelds.
• Wichtig: Die meisten Menschen sind Mischtypen. Entscheidend ist, welche Quelle besonders stark wirkt.

Welche Motivationsquellen unterscheidet das GIM?

Das Gießener Inventar der Motivation (GIM) unterscheidet vier zentrale Motivationsquellen:

• Motivation aus der Aufgabe: Energie durch interessante, anspruchsvolle oder sinnvolle Tätigkeiten.
• Motivation aus der Person: Energie durch persönliche Werte, Ideale, Ziele und Berufsethos.
• Motivation aus dem Anreiz: Energie durch Einkommen, Status, Aufstieg, Macht oder andere äußere Vorteile.
• Motivation aus dem Umfeld: Energie durch Anerkennung, Zugehörigkeit, Teamgeist oder Erwartungen wichtiger Bezugspersonen.

Der Test ordnet Menschen nicht in starre Typen ein. Er zeigt, welche Motivationsquellen bei einer Person besonders stark ausgeprägt sind.

Wie kann ich mich selbst motivieren, wenn mir die Energie fehlt?

1. Aufgabe zuspitzen: Was genau soll heute erledigt werden?
2. Sinn klären: Warum ist diese Aufgabe für meine Ziele, Werte oder Zukunft wichtig?
3. Ersten Schritt verkleinern: Was kann ich in den nächsten 15 Minuten konkret tun?
4. Störquellen entfernen: Handy, E-Mail, unnötige Unterbrechungen und zu viele parallele Aufgaben reduzieren.
5. Fortschritt sichtbar machen: Erledigte Schritte markieren, statt nur auf das große Endziel zu schauen.

Selbstmotivation entsteht selten durch einen großen Vorsatz. Meist beginnt sie mit einem kleinen Schritt, der sofort machbar ist.

Wie können Führungskräfte Mitarbeiter motivieren?

Führungskräfte sollten zuerst herausfinden, was den jeweiligen Mitarbeiter tatsächlich antreibt. Nicht jeder reagiert auf Geld, Lob oder Druck. Manche brauchen eine schwierigere Aufgabe, andere mehr Freiraum, ein klares Ziel, ehrliche Anerkennung oder eine Rolle, die besser zu ihren Stärken passt.

Kurzleitfaden für ein Motivationsgespräch:

1. Ziel klären: „Woran erkennen wir in vier Wochen, dass es besser läuft?“
2. Antreiber finden: „Was daran ist für Sie persönlich wichtig?“
3. Bremse benennen: „Was raubt Ihnen im Moment am meisten Energie?“
4. Aufgabe anpassen: „Was müsste sich ändern, damit Sie besser arbeiten können?“
5. Nächsten Schritt vereinbaren: „Was setzen wir bis Freitag konkret um?“

Praxisregel: Erst fragen, dann motivieren. Wer die falsche Motivationsquelle anspricht, erzeugt schnell Widerstand statt Energie.

Warum reicht Motivation allein nicht aus?

Motivation erklärt, warum Menschen etwas wollen. Sie erklärt aber noch nicht, warum sie ihre Ziele trotz Ablenkung, Stress, Bequemlichkeit, Konflikten oder Rückschlägen tatsächlich umsetzen.

Dafür ist Volition wichtig, also Willenskraft und Umsetzungskompetenz. Ein einfaches Bild: Motivation ist der Dampf im Kessel. Volition lenkt diese Energie auf die Räder. Erst dann entsteht Bewegung. Ohne Volition bleibt Motivation oft ein guter Vorsatz.

Was bedeutet „validierter Motivationstest“?

Ein validierter Motivationstest wurde nicht nur theoretisch entworfen, sondern mit echten Teilnehmerdaten überprüft. Beim Gießener Inventar der Motivation (GIM) wurde untersucht, ob die Fragen zuverlässig zusammenpassen, ob die vier Motivationsquellen empirisch nachweisbar sind und ob die Ergebnisse mit geeigneten Vergleichswerten sinnvoll interpretiert werden können.

Das GIM wurde nach einer ersten Vorstudie überarbeitet und anschließend anhand einer Stichprobe von n = 13.864 Personen validiert. Geprüft wurden unter anderem Reliabilität, Faktorenstruktur, Kriteriumsbezüge und Normierung.

Die ausführliche Validierungsstudie ist veröffentlicht unter: Pelz, W. (2026): Das Gießener Inventar der Motivation (GIM). Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.21013265.

Was bringt der Motivationstest GIM?

Der Test zeigt, ob Ihre Motivation eher aus spannenden Aufgaben, persönlichen Werten, Anerkennung, Status oder äußeren Anreizen wie Einkommen und Aufstieg stammt.

• Sie erhalten: ein Profil Ihrer wichtigsten Antreiber.
• Sie erkennen: welche Motivationsquellen bei Ihnen besonders stark wirken.
• Sie können ableiten: welche Schritte für Selbstmotivation, Führung, Coaching oder Personalentwicklung besonders sinnvoll sind.
• Direkt starten: Zum validierten Motivationstest

Über den Autor

Prof. Dr. Waldemar Pelz  

Prof. Dr. Waldemar Pelz ist emeritierter Professor der Technischen Hochschule Mittelhessen (THM) und Geschäftsführer des Instituts für Management-Innovation, einer Ausgründung aus der THM.

Seine Arbeit verbindet empirische Forschung mit praktischer Erfahrung als Unternehmer und Leiter der Führungskräfteentwicklung in der Industrie. Schwerpunkte sind Motivation, Umsetzungskompetenz (Volition), Persönlichkeit und Führungskompetenz.

Pelz ist Entwickler des Gießener Inventars der Motivation (GIM). Die Entwicklung, Gütekriterien und Grenzen des Verfahrens sind in der veröffentlichten GIM-Studie dokumentiert.

Er ist Herausgeber von ManagerImpulse , dem Praxisportal des Instituts. Dort bereitet er Forschungsergebnisse und Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis für Führungskräfte, HR-Verantwortliche, Coaches und weitere Multiplikatoren auf.

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