Motivation – sich selbst und andere wirksam motivieren

Welche intrinsischen und extrinsischen Antreiber bringen uns in Bewegung?

Motivation – was treibt Sie und andere wirklich an?

Manche Menschen bekommen Energie, wenn sie sich in eine spannende Aufgabe vertiefen. Andere brauchen Anerkennung, ein starkes Team, klare Ziele, Status oder finanzielle Anreize. Wer diese Unterschiede kennt, kann sich selbst, Mitarbeiter, Kollegen oder Kunden gezielter motivieren.

Auf dieser Seite finden Sie Antworten auf die Fragen, die besonders häufig gestellt werden:

• Was ist Motivation? Eine klare Definition ohne Psychologie-Jargon.
• Was ist der Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation? Beispiele, Chancen und Risiken.
• Was treibt stärker: Interesse an der Aufgabe, persönliche Werte, Geld, Status oder Anerkennung?
• Wie kommt man ins Handeln, wenn Ziele klar sind, aber die Energie fehlt?
• Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren, ohne Druck, leere Sprüche oder reine Geldanreize?
• Was zeigt der validierte Motivationstest? Ob Ihre Energie eher aus Aufgabe, Werten, Anerkennung oder äußeren Anreizen stammt.

Motivation: Definition und Praxis im Überblick

Definition: Was ist Motivation?

Motivation ist die Summe aller bewussten und unbewussten Beweggründe  (Antriebskräfte) für alles, was ein Mensch anstrebt oder vermeidet. Diese Energie stammt aus "inneren" (intrinsischen) und "äußeren" (extrinsischen) Quellen. Damit diese Antriebskräfte (Energien) in realistische Ziele und schließlich in Resultate (Erfolgserlebnisse) umgesetzt werden, muss zur Motivation noch Willenskraft (Fachbegriff Volition) hinzukommen (siehe die Seite Umsetzungskompetenz).

Motivation und Empathie: verstehen, was Sie und andere Menschen antreibt (motiviert)

Der hier vorgelegte  Motivationstest (Inventar) zeigt, aus welchen Quellen Ihre Motivation stammt. Sie bekommen ein Profil Ihrer intrinsischen und extrinsischen Antriebskräfte im Vergleich zu rund 6.000 Personen, die diesen Test bereits absolviert haben. Damit soll Ihr Blick dafür geschärft werden, was Sie selbst und andere Menschen antreibt (motiviert). 

In der Praxis ist es kaum möglich, Ihre Gesprächspartner (Kunden, Mitarbeiter oder Vorgesetzte) zu bitten, den Test zu absolvieren, damit Sie wissen, wie Sie mit ihnen erfolgreich umgehen sollen. Dazu benötigen Sie Empathie. Der Motivationstest hilft Ihnen bei der Verbesserung Ihrer Empathiefähigkeit (weitere Informationen dazu finden Sie auf der Seite "Empathie").  

Durch Empathie und den Test der Motivation entwickeln Sie ein „ Gespür“ dafür, wie Sie sich selbst und andere Menschen (auch ein Team oder eine Organisation) am wirksamsten motivieren können.

Beachten Sie bitte, dass zur Motivation die Volition hinzukommen muss, damit die Antriebskräfte auf konkrete Ziele gelenkt (fokussiert) werden; nur so können Resultate ( Erfolge) entstehen. Zum Vergleich: Im Druckkessel einer Lokomotive kann sehr viel Dampf bei hohem Druck herrschen. Erst wenn diese Energie auf die Räder gelenkt wird, entsteht eine sinnvolle Bewegung (Zusammenspiel von Motivation und Volition). 

Worauf muss man bei der Theorie und Praxis der Motivation besonders achten?

Nicht nur im Internet gibt es unzählige „Tipps und Tricks“ zur Motivation. Hier muss man vor Esoterik und Scharlatanerie warnen. Die seriöse Psychologie arbeitet grundsätzlich mit validierten, wissenschaftlich geprüften Konzepten. Daher sollte man bei allen Theorien, Konzepten, Tipps und Tricks nach den Gütekriterien (Validität und Reliabilität) fragen. Sind diese nicht angegeben, handelt es sich mit großer Wahrscheinlichkeit um so genannte Management-Esoterik (Viktor Lau). 

Beispiele sind das  Reiss-Profile oder der DISG-Test. "Nicht validiert" heißt, dass derartige Konzepte (und daraus abgeleitete „Tipps und Tricks“) sehr schwammig, abstrakt und allgemein formuliert sind; sie haben – wissenschaftlich gesehen – einen sehr niedrigen Informationsgehalt. Jeder Leser kann in die Aussagen alles Mögliche hineininterpretieren. Man spricht auch von Gemeinplätzen oder Binsenweisheiten. Sie beschreiben die Realität nicht treffender als Horoskope oder die Esoterik (siehe  Barnum-Effekt).

Die Situation ist vergleichbar mit der eines Arztes: Er muss zunächst eine zuverlässige Diagnose erstellen; erst dann kann er die richtige Therapie anwenden. Ist die Diagnose falsch oder schwammig formuliert, wird auch die beste Therapie (hier Steigerung der Motivation) nicht viel nutzen.

Validität ist keine akademische Übung, sondern der empirische Nachweis der Nützlichkeit in der Praxis! 

Aus diesem Grund wurde am Institut für Management-Innovation ein neuer Test (das Gießener Inventar der Motivation) nach dem neuesten Stand des Wissens entwickelt und validiert. Nach mehreren Stichproben und kontinuierlichen Verbesserungen mit insgesamt 13.864 Teilnehmern erfüllt dieser Test der intrinsischen und extrinsischen Motivation die Anforderungen an Validität, Reliabilität und Normierung (siehe Abschnitt „Gütekriterien").

Die Faktorenanalyse zeigt vier Quellen der Motivation; zwei davon sind intrinsisch und zwei extrinsisch.

Vorschlag

• Führen Sie zuerst diesen Test durch, und informieren Sie sich anschließend über den wissenschaftlichen Hintergrund und die Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis (siehe Abschnitt "Kurzbeschreibung")
• Link zum Test (Inventar): Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation.

Kurzbeschreibung des Motivationstests (GIM): Gießener Inventar der Motivation

Intrinsische und Extrinsische Motivation im Überblick

Abbildung 1: Definition der intrinsischen und extrinsischen Motivation (Überblick)

Beispiele für Items der vier Skalen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Die Quellen der intrinsische Motivation stammen aus... 

• ... der Aufgabe: „Sich in eine interessante Aufgabe vertiefen zu können, die mir Spaß macht, ist mir wichtiger als ein hohes Einkommen, Status oder Macht.“ 
• ... der Person: „Entscheidend ist für mich, dass ich an der Verwirklichung meiner persönlichen Ideale und Ziele (Vision) arbeiten kann." 

Die Quellen der extrinsische Motivation stammen aus... 

• ... dem (materiellen) Anreiz: "Im Zweifelsfall entscheide ich mich für eine Aufgabe, bei der ich mein Einkommen oder meine berufliche Stellung verbessern kann." 
• ... dem Umfeld (Lob und Anerkennung): "Es ist mir besonders wichtig, dass meine Arbeit durch meine Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden als sehr wichtig eingeschätzt und anerkannt wird." 

Was ist Intrinsische Motivation?

Intrinsische Motivation hat im Wesentlichen zwei Quellen: (1.) die Motivation kommt aus der Sache heraus. Typische Aussage: „Die Arbeit an sich macht einfach Spaß“, oder (2.) der Antrieb kommt aus dem Bestreben, bestimmte Ideale oder Wertvorstellungen zu verwirklichen, deren Ursprung nicht mehr eindeutig nachvollziehbar (oder unbewusst) ist.

Was ist Extrinsische Motivation?

Die erste Art der extrinsischen Motivation (1.) nennt man „instrumentell“: Man selbst, das Team oder Mitarbeiter strengen sich an, weil sie eine materielle oder immaterielle „Belohnung“ erwarten (oder Nachteile beziehungsweise „Bestrafungen“) vermeiden wollen. 

Bei der zweiten Art der extrinsischen Motivation (2.) stammt die Motivation aus den Erwartungen oder Anforderungen des Umfeldes, insbesondere des Teams. Diese Menschen wollen einen Beitrag zum Erfolg der gemeinsamen Sache oder der gemeinsamen Idealvorstellung leisten.

Diese drei Quellen sind in der deutschen Kultur nicht trennscharf nachweisbar. Sie wurden daher in zwei Skalen überführt (siehe Abschnitt Validität).

Theoretische Grundlagen des Gießener Inventars der Motivation (GIM)

Das Gießener Inventar der Motivation (GIM) steht in einer Entwicklungslinie der modernen Motivationsforschung. Diese Linie beginnt bei den Grundmotiven nach David McClelland, wird durch die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan erweitert, im Motivation Sources Inventory von Barbuto und Scholl in ein Messinstrument überführt und schließlich im GIM für den deutschsprachigen Raum weiterentwickelt und empirisch geprüft.

McClelland: Was Menschen antreibt und was sie vermeiden wollen

Ein wichtiger Ausgangspunkt ist die Motivforschung von David McClelland. Er untersuchte grundlegende Motive, die menschliches Verhalten beeinflussen: das Leistungsmotiv, das Machtmotiv und das Zugehörigkeitsmotiv. Diese Motive beschreiben nicht nur, was Menschen anstreben, sondern auch, welche Enttäuschungen, Misserfolge oder sozialen Verluste sie vermeiden wollen.

Die zugrunde liegende Logik lässt sich einfach zusammenfassen:

• Leistungsmotiv: Menschen wollen anspruchsvolle Aufgaben bewältigen, Erfolge erzielen und eigene Maßstäbe übertreffen. Gleichzeitig vermeiden sie Misserfolg, Mittelmaß und das Gefühl, den eigenen Ansprüchen nicht gerecht zu werden.
• Machtmotiv: Menschen wollen Einfluss nehmen, gestalten, entscheiden und Wirkung erzielen. Gleichzeitig vermeiden sie Ohnmacht, Kontrollverlust und Bedeutungslosigkeit.
• Zugehörigkeitsmotiv: Menschen wollen Akzeptanz, Nähe, Anerkennung und ein tragfähiges soziales Umfeld. Gleichzeitig vermeiden sie Ablehnung, Ausschluss und soziale Zurückweisung.

Damit liefert McClelland eine wichtige Grundlage für die Frage, warum Menschen bestimmte Ziele verfolgen, bestimmte Situationen aufsuchen und andere meiden. Motivation besteht also nicht nur aus positiven Antriebskräften, sondern auch aus der Angst, wichtige Motive nicht erfüllen zu können.

Die folgende Abbildung fasst die Theorie von McClelland zusammen: Menschen streben Leistung, Einfluss und Zugehörigkeit an – und vermeiden zugleich Misserfolg, Ohnmacht und Zurückweisung.

Deci und Ryan: intrinsische und extrinsische Motivation

Die Selbstbestimmungstheorie von Edward L. Deci und Richard M. Ryan erweitert diese Perspektive. Sie fragt nicht nur, was Menschen antreibt, sondern auch, wie selbstbestimmt dieser Antrieb ist. Besonders wichtig ist die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.

Intrinsische Motivation entsteht, wenn eine Aufgabe aus sich heraus Interesse, Freude, Sinn oder persönliche Bedeutung hat. Ein Mensch beschäftigt sich dann mit einer Aufgabe, weil sie ihn fesselt, herausfordert oder zu seinen Werten passt.

Extrinsische Motivation entsteht, wenn Verhalten durch äußere Folgen beeinflusst wird: Anerkennung, Status, Einkommen, Aufstieg, Druck, Erwartungen anderer Personen oder Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Extrinsische Motivation ist nicht grundsätzlich schlecht. Entscheidend ist, ob äußere Anreize die eigene Selbststeuerung stützen oder verdrängen.

Deci und Ryan betonen außerdem drei psychologische Grundbedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Werden diese Bedürfnisse unterstützt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen engagiert, ausdauernd und selbstbestimmt handeln.

Barbuto und Scholl: vom Motivationsmodell zum Fragebogen

John Barbuto und Richard Scholl griffen verschiedene Stränge der Motivationsforschung auf und entwickelten daraus das Motivation Sources Inventory (MSI). Dieses Instrument war ein wichtiger Schritt, weil es unterschiedliche Motivationsquellen nicht nur theoretisch beschrieb, sondern in konkrete Fragen und Skalen überführte.

Das MSI unterscheidet mehrere Quellen der Motivation, unter anderem Freude an der Aufgabe, äußere Anreize, Selbstbild, soziale Erwartungen und verinnerlichte Ziele. Es verbindet damit die Frage nach den Grundmotiven mit der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.

Für die Anwendung im deutschsprachigen Raum war jedoch eine direkte Übernahme nicht ausreichend. Sprache, Arbeitskultur, Führungsverständnis und berufliche Erwartungen unterscheiden sich zwischen Kulturräumen. Ein Item, das im amerikanischen Kontext gut funktioniert, kann im Deutschen anders verstanden werden oder in der Praxis weniger trennscharf sein.

GIM: Weiterentwicklung für den deutschsprachigen Raum

An dieser Stelle setzt das Gießener Inventar der Motivation (GIM) an. Die theoretischen Grundlagen von McClelland, Deci und Ryan sowie Barbuto und Scholl wurden nicht einfach übersetzt. Sie wurden für den deutschsprachigen Raum sprachlich, kulturell und berufspraktisch weiterentwickelt.

Ein wichtiger Schritt waren Expertenbefragungen und praktische Erfahrungen aus Workshops, 360-Grad-Feedbacks, Führungskräfte-Coachings und Führungskräfteentwicklungsprogrammen mit Partnern des Instituts für Management-Innovation (siehe Referenzen). Dabei wurde geprüft, ob die Items im beruflichen Alltag verständlich sind, ob erfahrene Praktiker die Aussagen sinnvoll beantworten können und ob die Skalen empirisch tragfähig sind.

Die empirische Prüfung zeigte, dass sich die Motivationsquellen im deutschsprachigen Kontext besonders gut in vier Bereiche gliedern lassen:

• Motivation aus der Aufgabe: Energie entsteht durch interessante, anspruchsvolle oder als sinnvoll erlebte Tätigkeiten.
• Motivation aus der Person: Energie entsteht durch persönliche Werte, Ideale, Ziele und Berufsethos.
• Motivation aus dem Anreiz: Energie entsteht durch Einkommen, Status, Aufstieg, Macht oder andere äußere Vorteile.
• Motivation aus dem Umfeld: Energie entsteht durch Anerkennung, Zugehörigkeit, Teamgeist oder Erwartungen wichtiger Bezugspersonen.

Damit leistet das GIM vor allem drei Dinge: Es verbindet zentrale Forschungslinien der Motivationspsychologie, überträgt sie in verständliche Aussagen für die berufliche Praxis und prüft die daraus entstandenen Skalen empirisch anhand einer großen deutschsprachigen Datenbasis.

Warum Motivation allein nicht reicht

Das GIM steht zudem im Zusammenhang mit der Forschung zur Volition, also zur Willenskraft und Umsetzungskompetenz. Motivation erklärt, warum Menschen etwas wollen. Volition erklärt, warum sie ein Ziel trotz Ablenkung, Stress, Bequemlichkeit, Konflikten oder Rückschlägen tatsächlich umsetzen.

Ein einfaches Bild: Motivation ist der Dampf im Kessel. Volition lenkt diese Energie auf die Räder. Erst dann entsteht Bewegung. Ohne Volition bleibt Motivation oft ein guter Vorsatz.

Der besondere Nutzen des GIM besteht deshalb nicht darin, Menschen in starre Typen einzuteilen. Es zeigt, aus welchen Quellen eine Person ihre Energie bezieht. Daraus lassen sich bessere Ansatzpunkte für Selbstmotivation, Führung, Coaching und Personalentwicklung ableiten.

Gütekriterien: Validität, Reliabilität und Normierung

Ein Motivationstest ist nur dann nützlich, wenn seine Ergebnisse zuverlässig, nachvollziehbar und praktisch verwertbar sind. Deshalb wurde das Gießener Inventar der Motivation (GIM) nach psychometrischen Kriterien geprüft. Im Mittelpunkt standen drei Fragen: Misst der Test stabil? Bilden die Skalen tatsächlich sinnvolle Motivationsquellen ab? Und lassen sich die Ergebnisse mit passenden Vergleichswerten einordnen?

Stichprobe und Datenbasis

Die erste umfassende Validierung des GIM erfolgte mit einer Stichprobe von n = 7.974 Teilnehmern. In dieser Phase wurden die Items, Skalen und die Modellstruktur empirisch geprüft. Dabei wurden unter anderem Reliabilität, Faktorenstruktur, Kriteriumsbezüge und Normierung untersucht.

Seit dieser ersten Validierung wurde die Datenbasis kontinuierlich erweitert. Inzwischen umfasst sie mehr als 15.000 Datensätze. Die ursprünglich ermittelten Gütekriterien blieben dabei stabil. Eine erneute grundlegende Validierung war deshalb nicht erforderlich; die zusätzlichen Daten bestätigen vielmehr die Robustheit der ursprünglichen Befunde.

Die Datenbasis umfasst unterschiedliche Altersgruppen, Berufsgruppen, Bildungshintergründe und berufliche Kontexte. Dadurch können individuelle Ergebnisse besser eingeordnet und mit geeigneten Vergleichswerten interpretiert werden. So lassen sich zum Beispiel Fragen beantworten wie: Wie ist mein Motivationsprofil im Vergleich zu anderen Führungskräften mit mindestens fünf Jahren Führungserfahrung, technischer Ausbildung, einem Alter zwischen 35 und 49 Jahren und überdurchschnittlich gestiegenem Einkommen?

Reliabilität: Wie zuverlässig misst der Test?

Die Reliabilität beschreibt, wie zuverlässig ein Test misst. Beim GIM wurde insbesondere die interne Konsistenz der vier Subskalen geprüft. Diese Subskalen erfassen Motivation aus der Aufgabe, Motivation aus der Person, Motivation aus dem Anreiz und Motivation aus dem Umfeld.

Die Ergebnisse zeigen akzeptable bis gute Reliabilitätswerte für die einzelnen Motivationsquellen. Auch der Gesamttest mit 28 Items weist eine stabile interne Konsistenz auf. Die Trennschärfen der Items zeigen, dass die einzelnen Fragen sinnvoll zu den jeweiligen Skalen beitragen.

Versuche, die Skalenqualität durch das Entfernen einzelner Items deutlich zu verbessern, führten zu keiner relevanten Verbesserung der Reliabilitätskennwerte. Die bestehende Itemstruktur wurde daher beibehalten.

Konstruktvalidität: Sind die vier Motivationsquellen empirisch erkennbar?

Die Konstruktvalidität beschreibt, ob ein Test tatsächlich das misst, was er messen soll. Beim GIM wurde geprüft, ob die angenommenen Motivationsquellen auch in den Daten erkennbar sind.

Explorative und konfirmatorische Faktorenanalysen stützen die Struktur des GIM. Die ursprünglich erwartete fünfteilige Struktur des Motivation Sources Inventory ließ sich im deutschsprachigen Kontext nicht unverändert bestätigen. Die Daten sprachen für eine praxistauglichere Struktur mit vier Motivationsquellen.

• Motivation aus der Aufgabe: Interesse, Freude und Energie durch die Tätigkeit selbst.
• Motivation aus der Person: persönliche Werte, Ideale, Ziele und Berufsethos.
• Motivation aus dem Anreiz: Einkommen, Status, Aufstieg, Macht oder andere äußere Vorteile.
• Motivation aus dem Umfeld: Anerkennung, Zugehörigkeit, Teamgeist und Erwartungen wichtiger Bezugspersonen.

Damit bildet das GIM sowohl intrinsische als auch extrinsische Antreiber ab, ohne Menschen in starre Motivationstypen einzuordnen.

Kriteriumsbezüge: Hängt Motivation mit Umsetzung zusammen?

Zusätzlich wurde untersucht, wie die Motivationsquellen mit ausgewählten Indikatoren der Umsetzungskompetenz und mit erfolgsrelevantem Verhalten zusammenhängen. Dieser Schritt ist wichtig, weil Motivation allein noch nicht erklärt, ob Menschen ihre Ziele tatsächlich erreichen.

Die Analysen zeigen: Bestimmte Motivationsquellen stehen in einem nachvollziehbaren Zusammenhang mit Umsetzungskompetenz. Besonders wichtig ist dabei die Frage, ob ein Mensch seine Energie auf konkrete Ziele richten und auch bei Ablenkung, Druck oder Rückschlägen aufrechterhalten kann.

Für die Praxis bedeutet das: Motivation erklärt, was Menschen antreibt. Umsetzungskompetenz erklärt, ob daraus Handlung, Ausdauer und Ergebnis entstehen.

Normierung: Was bedeuten die eigenen Werte im Vergleich?

Ein einzelner Testwert ist erst dann wirklich aussagekräftig, wenn er eingeordnet werden kann. Deshalb ermöglicht die Datenbasis des GIM Vergleichswerte für unterschiedliche Gruppen und berufliche Kontexte.

So kann zum Beispiel geprüft werden, ob eine Person im Vergleich zu passenden Vergleichsgruppen eher stark aus interessanten Aufgaben, persönlichen Werten, Anerkennung oder äußeren Anreizen motiviert ist.

Diese Vergleichswerte sind besonders nützlich für Selbstreflexion, Coaching, Führungskräfteentwicklung und Personalentwicklung. Sie helfen, ein Ergebnis nicht isoliert zu betrachten, sondern im passenden beruflichen Kontext zu interpretieren.

Fazit: Was leisten die Gütekriterien des GIM?

Die Gütekriterien zeigen, dass das GIM nicht auf einfachen Typologien oder allgemeinen Motivationstipps beruht. Es wurde empirisch geprüft, an den deutschsprachigen Kontext angepasst und mit einer großen Datenbasis weiter abgesichert.

Der Test zeigt nicht, welcher „Motivationstyp“ jemand ist. Er zeigt, welche Quellen der Motivation bei einer Person besonders stark ausgeprägt sind. Daraus lassen sich konkrete Ansatzpunkte für Selbstmotivation, Führung, Coaching und Personalentwicklung ableiten.

Richtig motivieren: praktische Tipps (intrinsisch und extrinsisch)

Die meisten Menschen sind teilweise intrinsisch und teilweise extrinsisch motiviert; sie sind also "Mischtypen". Dennoch ist in der Regel eine dieser Quellen dominant. Dazu gibt es verschiedene Methoden der Motivation.

Grundsätzlich gilt: bevorzugen Sie Methoden der intrinsischen Motivation, wenn es sich um komplexe, kreative Aufgaben handelt. Extrinsische Motivation (zum Beispiel durch materielle Anreizsysteme) ist wirksamer bei einfacheren Routineaufgaben. Welche Methoden gibt es?

Methoden der intrinsischen Motivation

• Für Menschen, die ihre Kraft aus der Aufgabe schöpfen, ist es besonders wichtig, dass sie die Gelegenheit bekommen, mit der sprichwörtlichen Aufgabe zu wachsen. Sie brauchen regelmäßig neue Herausforderungen oder Aufgaben mit einem steigenden Schwierigkeitsgrad.
• Dabei muss man sehr genau darauf achten, dass sie gleichzeitig die dazu nötigen Kompetenzen erwerben, damit sie weder unter- noch überfordert sind (langfristig kann das zu einem Burn- oder Boreout führen).
• Dieses Zusammenspiel wachsender Herausforderungen und verbesserter persönlicher Qualifikation (Lernen), gilt nicht nur für die Sachaufgaben, sondern auch für die Entwicklung der menschlichen Reife (siehe dazu den neuen Persönlichkeitstest). 
• Die Folge ist eine nach oben gerichtete Lernspirale. Typisch ist auch die Aussage, „mein Beruf ist mein Hobby“.
• Bei der zweiten Art der intrinsischen Motivation kommt die Energie aus persönlichen Wertvorstellungen und Idealen, deren Ursprung oftmals unbewusst ist. Man erkennt diese Menschen in der Praxis am ihrem gelebten Berufsethos oder ihrer Berufsehre.
• Meistens sind sie ein Vorbild. Beispiele sind verantwortungsvolle Ärzte, Handwerker, Unternehmer oder Wissenschaftler. Der Kern dieser Motivationsquelle ist der „Sinn“, den sie in ihrer Aufgabe sehen. Für die Motivation dieser Menschen ist es besonders wichtig, dass sie sich regelmäßig ihre Wertvorstellungen und Ideale bewusstmachen und darüber reflektieren.
• Der Alltag bringt es oft mit sich, dass man viele Aufgaben wahrnimmt, die den persönlichen Werten und Idealen widersprechen. Das lässt sich zwar nicht immer vermeiden, dennoch sollte man jede Chance nutzen, die Prioritäten neu zu justieren. Dazu sind möglichst große Freiräume notwendig.
• Für beide Varianten der intrinsischen Motivation bewirken einen Zustand, den Csíkszentmihály als Flow bezeichnete. Mit anderen Worten: diese Menschen werden Spitzenleistungen erbringen, wenn sie im Flow-Zustand sind. Führungskräfte sollten die dazu notwendigen Rahmenbedingungen schaffen.
• Materielle Prämien- und Anreizsysteme oder von Führungskräften und Beratern propagierte unternehmensweite „Visionen“ und „Missionen“, die in unzähligen Workshops diskutiert werden, wirken auf diese Menschen „theoretisch abgehoben“ oder gar lächerlich.

Wenn man versucht, intrinsisch motivierte Menschen mit externen oder materiellen Anreizen zu „motivieren“, erreicht man in der Regel das Gegenteil. Man nennt dies den Korrumpierungseffekt, der schließlich zur Demotivation und Frustration führt.

Die nachfolgende Grafik zeigt das Prinzip der intrinsischen Motivation von Mitarbeitern:

Abbildung 4: Mitarbeiter motivieren - Tipps für die Praxis: Grundsatz: fordern und fördern

Methoden der extrinsischen Motivation

• Der Schlüsselbegriff für die extrinsische Motivation, die aus den Anforderungen oder Erwartungen des Umfelds stammt, heißt Gruppen- oder Teamarbeit. Damit ist nicht ein oberflächliches Harmoniestreben oder ein triviales Verständnis von „sozialer Kompetenz“ gemeint, sondern die Erfüllung der Aufgabe (Rolle), die dieser Person auf „den Leib geschnitten ist“.
• Dieses Thema wurde ausführlich auf der Seite Teamfähigkeit erläutert. Die primäre Quelle der Motivation, ist der so genannte Teamgeist. Herausragende Trainer im Sport, oder Führungskräfte in Unternehmen beherrschen diese Art der Motivation besonders gut.
• Beispielsweise sieht Jupp Heynckes seinen wichtigsten Beitrag zum Gewinn des Triple darin, die Stimmung und das Betriebsklima im Team über eine ganze Saison auf einem hohen Niveau gehalten zu haben. Diese intuitive Praxis kann man rational besser verstehen, wenn man die Seiten Emotionale Intelligenz und Teamgeist studiert.
• Entscheidend ist der persönliche Beitrag zur gemeinsamen Sache, mit der sich jeder identifiziert. Als Verstärkung kommen gegenseitige Wertschätzung, Lob und Anerkennung, hinzu, die man sich selbst erarbeitet. So entstehen Spitzenleistungen nicht nur im Mannschaftssport. Siehe dazu den Beitrag über Sinn und Unsinn von Lob und Anerkennung.  
• Am einfachsten zu motivieren sind Menschen mit der zweiten Variante der extrinsischen Motivation, den materiellen Anreizen. Neben Geld und Einkommen zählen dazu auch Dinge wie Status, Macht, Ansehen oder (hierarchischer) Aufstieg.
• Die extrinsische Motivation wird erst dann zum Problem, wenn die Aufstiegsmöglichkeiten andere Ressourcen relativ knapp sind. Dieses Problem wird in der Regel durch eine geeignete Führungskräfteentwicklung gelöst. Dazu empfehlen wir die Präsentation "Best Practice in Leadership Development", die unser Institut im Auftrag eines großen Automobilherstellers durchgeführt hat (siehe Link: Führungskräfteentwicklung).
• Manche Führungskräfte und Potenzialträger sind zu stark auf materielle Anreize fokussiert, weil sie keine Alternativen zur (hierarchischen) Führungslaufbahn kennen. Dazu empfehlen wir die Seite "Karriere-Möglichkeiten". 

Manche Unternehmen betreiben einen gewaltigen bürokratischen Verwaltungsaufwand, um komplexe Anreizsysteme zu verwalten. Indes sind die Resultate eher fragwürdig. Das zeigen die vielen Beispiele überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmen, die derartige Systeme gar nicht kennen (siehe dazu die genannte Studie über die Praxis der am besten geführten Unternehmen).

Fazit und Empfehlungen zur Motivation von Mitarbeitern

• Mit dem validierten Test der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation (Gießener Inventar) haben Sie gelernt, zwischen den verschiedenen Arten der Motivation (Antriebskräften) zu unterscheiden.
• Anschließend werden Sie Ihre Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und Vorgesetzte mit anderen Augen sehen und erkennen, mit welchen Methoden sie am wirksamsten zu motivieren sind.
• Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden für das nächste Gespräch mit Ihrer Zielperson, in dem Sie die Methoden der intrinsischen und extrinsischen Motivation anwenden.
• Führen Sie das Gespräch vorab mehrfach in Gedanken (mentales Training)
• Führen sie das Gespräch in der Praxis
• Reflektieren Sie die Ergebnisse des Gesprächs (allein, mit einem Partner oder Coach)
• Wiederholen Sie diesen Ablauf in Ihrem Team mit verschiedenen Motivationstypen
• Einen sehr großen langfristigen Einfluss auf die Motivation haben die beruflichen Perspektiven (Karriere-Möglichkeiten). Siehe dazu die Seite "Karriere: Führungslaufbahn und 7 Alternativen dazu".

Für den Fall, dass Sie ein Coaching bevorzugen, stellen wir Ihnen unsere Erfahrungen auf diesem Gebiet zur Verfügung. Siehe die Seiten "Management Coaching" oder "Führungskräfte-Coaching".

Stand der Forschung: von der Motivation zur Volition

Von der Motivation zur Volition (Umsetzungskompetenz)

Nach dem neuesten Stand der (praxisrelevanten) Forschung unterscheidet man zwischen Motivation und Volition. Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Wenn man die Motivation mit einem Motor vergleicht, dann ist die Volition der dazu nötige Treibstoff (oder Strom)! 

Mit anderen Worten: Die Energie (der Antrieb) muss auf den "richtigen" Zweck fokussiert werden - ansonsten verpufft sie nutzlos. Dazu ist eine Vision notwendig. Hellen Keller hat es mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht:

The only thing being worse than being blind is having sight but no vision"

Die nachfolgende Grafik zeigt den Zusammenhang im Überblick. Ausführliche Informationen unter:

• Volition und Motivation: Definition, Zusammenhang und Test
• Mit Umsetzungskompetenz (Willenskraft) schneller am Ziel
• Willenskraft (Volition) - Umsetzungskompetenz stärken

Abbildung 5: Von der Motivation zur Volition: Motive in Resultate (Erfolge) umsetzen
(Stand der Motivationsforschung)

Motivation durch Werte und Karriereziele (neue Generation)

Unsere Forschungsergebnisse bestätigen, dass man die neue Generation mit materiellen Anreizen immer weniger begeistern kann. Der Schwerpunkt liegt eindeutig auf der Intrinsischen Motivation.

Dafür sorgt vor allem der Wertewandel, weil die junge Generation weitgehend ohne materielle Probleme und Sorgen aufgewachsen ist. 

Besonders stark motivierend wirken auch konkrete Zukunftsperspektiven (Karriere-Möglichkeiten). Wobei die klassische Fach- und Führungslaufbahn eine untergeordnete Rolle spielen (siehe dazu die Hinweise am Ende dieses Abschnitts und die Seite "Karriere-Möglichkeiten").  

Eine empirische Studie einer Studentin (Kristina Adam) hat folgende Wertvorstellungen der jungen Menschen (Generation Y und Z):  

Die Werte sind mit jeweils sieben Items operationalisiert. Hier jeweils ein Item als Beispiel (wie es im  360-Grad-Feedback (Fremdbild) verwendet wird):

1. Work-Leisure-Balance
   Definition: Die Arbeit muss Spaß machen und genügend Freiräume für berufliche und außerberufliche Aktivitäten bieten.
   Beispiel-Item: „Genießt bewusst Dinge, die ihm Freude machen“ 
2. Persönliches Wachstum
   Definition: Die Arbeit sollte Stärken, Talente und Fähigkeiten kontinuierlich ausbauen
   Item: „Ist neugierig und offen dafür, neue Erfahrungen zu sammeln“ 
3. Gemeinsinn und Teamgeist
   Definition: Gegenseitige Unterstützung sowie konstruktive Zusammenarbeit und Konfliktlösung
   Item: „Hilfsbereitschaft gehört zu meinen wichtigsten Tugenden“
4. Gewissenhaftigkeit und Verlässlichkeit
   Definition: Zusagen werden eingehalten und Arbeitsergebnisse sind verlässlich
   Item: „Man kann sich stets auf ihn verlassen“
5. Integrität 
   Definition: Worte und Taten stimmen überein (nicht "Wasser predigen und Wein saufen")
   Item: „Hält er sein Wort nicht, so gibt er dies offen zu“
6. Gerechtigkeit und Fairness
   Definition: Kommunikation und Zusammenarbeit folgen klaren und transparenten "Spielregeln"
   Item: „Beurteilt Situationen objektiv und unbefangen“
7. Respekt und Wertschätzung
   Definition: Alle Mitglieder im Team werden mit Respekt und Wertschätzung behandelt.
   Item: „Achtet und respektiert andere ethnische, religiöse und kulturelle Gruppen“

8. Selbstbestimmung
   Definition: Unabhängiges Denken und Handeln (Freiräume, Kreativität)
   Item: "Auch im Job ist es mir wichtig, meinen eigenen Weg zu gehen".

Die Studie hat sehr gute Werte für Validität und Reliabilität (Praxisrelevanz) und ist ein angenehmer Kontrast zu philosophisch-spekulativen Publikationen ohne empirische Basis. 

Ihr persönliches Werteprofil können Sie unter dem folgenden Link erstellen:
Inventar (Test) Ihrer persönlichen Werte (im Vergleich zu Anderen).

Karriere-Wünsche der jungen Generation

Eine Befragung von rund 1.200 Teilnehmern ergab, dass die junge Generation von den acht Karriere-Möglichkeiten in der Praxis folgende Karrieretypen bevorzugt: 

• "Abenteurer" und
• "Helfer".

Die Fach- und Führungslaufbahn kommen an dritter Stelle.

Weitere Informationen einschließlich der Gütekriterien für den Karriere-Test finden Sie auf der Seite "Hierarchische Karriere und 7 Alternativen dazu".

Zusätzlicher Tipp: Wie Sie Ihren Traumjob finden. Siehe die Publikation "Traumjob finden". 

Literatur

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FAQ: Motivation – kurz & konkret

Was ist Motivation?

Motivation ist die innere Antriebskraft, die Menschen in Bewegung bringt. Sie entscheidet, was wir anstreben, was wir vermeiden und wofür wir Energie einsetzen. Diese Energie kann aus spannenden Aufgaben, persönlichen Werten, Anerkennung, Status, Einkommen, Aufstieg oder einem starken Team stammen.

• Merksatz: Motivation liefert den Antrieb – Volition sorgt dafür, dass daraus Handlung, Ausdauer und Ergebnis werden.

Was ist der Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation?

Intrinsische Motivation entsteht, wenn die Aufgabe selbst Energie gibt: Interesse, Freude, Sinn, persönliche Werte oder Berufsethos. Beispiel: Jemand vertieft sich in eine Arbeit, weil sie spannend ist oder zu den eigenen Idealen passt.

Extrinsische Motivation entsteht durch äußere Folgen: Anerkennung, Status, Einkommen, Aufstieg, Druck, Erwartungen anderer Personen oder Zugehörigkeit zu einer Gruppe.

• Intrinsisch: spannende Aufgabe, persönliche Werte, Sinn, Berufsehre.
• Extrinsisch: Geld, Status, Anerkennung, Aufstieg, Erwartungen des Umfelds.
• Wichtig: Die meisten Menschen sind Mischtypen. Entscheidend ist, welche Quelle besonders stark wirkt.

Welche Motivationsquellen unterscheidet das GIM?

Das Gießener Inventar der Motivation (GIM) unterscheidet vier zentrale Motivationsquellen:

• Motivation aus der Aufgabe: Energie durch interessante, anspruchsvolle oder sinnvolle Tätigkeiten.
• Motivation aus der Person: Energie durch persönliche Werte, Ideale, Ziele und Berufsethos.
• Motivation aus dem Anreiz: Energie durch Einkommen, Status, Aufstieg, Macht oder andere äußere Vorteile.
• Motivation aus dem Umfeld: Energie durch Anerkennung, Zugehörigkeit, Teamgeist oder Erwartungen wichtiger Bezugspersonen.

Der Test ordnet Menschen nicht in starre Typen ein. Er zeigt, welche Motivationsquellen bei einer Person besonders stark ausgeprägt sind.

Wie kann ich mich selbst motivieren, wenn mir die Energie fehlt?

1. Aufgabe zuspitzen: Was genau soll heute erledigt werden?
2. Sinn klären: Warum ist diese Aufgabe für meine Ziele, Werte oder Zukunft wichtig?
3. Ersten Schritt verkleinern: Was kann ich in den nächsten 15 Minuten konkret tun?
4. Störquellen entfernen: Handy, E-Mail, unnötige Unterbrechungen und zu viele parallele Aufgaben reduzieren.
5. Fortschritt sichtbar machen: Erledigte Schritte markieren, statt nur auf das große Endziel zu schauen.

Selbstmotivation entsteht selten durch einen großen Vorsatz. Meist beginnt sie mit einem kleinen Schritt, der sofort machbar ist.

Wie können Führungskräfte Mitarbeiter motivieren?

Führungskräfte sollten zuerst herausfinden, was den jeweiligen Mitarbeiter tatsächlich antreibt. Nicht jeder reagiert auf Geld, Lob oder Druck. Manche brauchen eine schwierigere Aufgabe, andere mehr Freiraum, ein klares Ziel, ehrliche Anerkennung oder eine Rolle, die besser zu ihren Stärken passt.

Kurzleitfaden für ein Motivationsgespräch:

1. Ziel klären: „Woran erkennen wir in vier Wochen, dass es besser läuft?“
2. Antreiber finden: „Was daran ist für Sie persönlich wichtig?“
3. Bremse benennen: „Was raubt Ihnen im Moment am meisten Energie?“
4. Aufgabe anpassen: „Was müsste sich ändern, damit Sie besser arbeiten können?“
5. Nächsten Schritt vereinbaren: „Was setzen wir bis Freitag konkret um?“

Praxisregel: Erst fragen, dann motivieren. Wer die falsche Motivationsquelle anspricht, erzeugt schnell Widerstand statt Energie.

Warum reicht Motivation allein nicht aus?

Motivation erklärt, warum Menschen etwas wollen. Sie erklärt aber noch nicht, warum sie ihre Ziele trotz Ablenkung, Stress, Bequemlichkeit, Konflikten oder Rückschlägen tatsächlich umsetzen.

Dafür ist Volition wichtig, also Willenskraft und Umsetzungskompetenz. Ein einfaches Bild: Motivation ist der Dampf im Kessel. Volition lenkt diese Energie auf die Räder. Erst dann entsteht Bewegung. Ohne Volition bleibt Motivation oft ein guter Vorsatz.

Was bedeutet „validierter Motivationstest“?

Ein validierter Motivationstest wurde nicht nur theoretisch entworfen, sondern mit echten Teilnehmerdaten überprüft. Beim GIM wurde untersucht, ob die Fragen zuverlässig zusammenpassen, ob die vier Motivationsquellen empirisch erkennbar sind und ob die Ergebnisse sinnvoll interpretiert werden können.

Die erste umfassende Validierung des GIM erfolgte mit n = 7.974 Teilnehmern. Inzwischen umfasst die Datenbasis 13.864 Datensätze. Die Gütekriterien blieben seit der Erstvalidierung stabil.

Was bringt der Motivationstest GIM?

Der Test zeigt, ob Ihre Motivation eher aus spannenden Aufgaben, persönlichen Werten, Anerkennung, Status oder äußeren Anreizen wie Einkommen und Aufstieg stammt.

• Sie erhalten: ein Profil Ihrer wichtigsten Antreiber.
• Sie erkennen: welche Motivationsquellen bei Ihnen besonders stark wirken.
• Sie können ableiten: welche Schritte für Selbstmotivation, Führung, Coaching oder Personalentwicklung besonders sinnvoll sind.
• Direkt starten: Zum validierten Motivationstest

Über den Autor

Prof. Dr. Waldemar Pelz

Prof. Dr. Waldemar Pelz ist Professor für Internationales Management und Gründer des Instituts für Management-Innovation, einer Ausgründung aus der Technischen Hochschule Mittelhessen. Sein Schwerpunkt ist die Entwicklung wissenschaftlich fundierter Tests und Praxisinstrumente für Motivation, Volition, Persönlichkeit und Führungskompetenz.

Für diese Seite entwickelte Prof. Dr. Pelz das Gießener Inventar der Motivation (GIM). Die erste umfassende Validierung erfolgte mit n = 7.974 Teilnehmern. Inzwischen umfasst die Datenbasis 13.864  Datensätze; die Gütekriterien blieben seit der Erstvalidierung stabil.

Das GIM zeigt, ob Menschen ihre Energie eher aus spannenden Aufgaben, persönlichen Werten, Anerkennung, Status oder äußeren Anreizen beziehen. Diese Informationen helfen, Selbstmotivation, Führung, Coaching und Personalentwicklung gezielter auszurichten.

Die zentrale Frage seiner Motivationsforschung lautet: Warum wollen Menschen etwas – und warum setzen manche ihre Ziele trotz Ablenkung, Druck und Rückschlägen tatsächlich um? Deshalb verbindet diese Seite Motivation mit Volition, Willenskraft und Umsetzungskompetenz.

• Motivation erklärt, was Menschen antreibt.
• Volition erklärt, warum Menschen Ziele trotz Widerständen umsetzen.
• Validierte Diagnostik hilft, passende Maßnahmen für Selbstmotivation, Führung und Coaching abzuleiten.

👤 Hauptprofil: Prof. Dr. Waldemar Pelz 📚 Publikationen & Studien 🏢 Referenzen 🚀 Umsetzungskompetenz ⚙️ Willenskraft & Volition